Comportamiento Organizacional y Relaciones Humanas

La navegación del cambio es un problema organizacional constante, ya sea a un nivel pequeño o grande. Cuando se trata de un cambio planificado, los directivos pueden adelantarse a la resistencia al cambio y crear un plan calculado para ponerlo en marcha. Existen varios modelos y procesos para gestionar el cambio organizativo. Veámoslos ahora.

Modelo de tres pasos de Lewin

Kurt Lewin, un investigador y psicólogo que estudiamos antes cuando hablamos de los estilos de liderazgo, propuso que el cambio exitoso en una organización debe realizarse en tres pasos: descongelación, movimiento y recongelación.

En el proceso de «descongelación», el estado de equilibrio puede descongelarse de una de las tres maneras. Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento lejos del statu quo, pueden aumentar. Las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento desde el equilibrio existente, pueden disminuirse. O bien, los directivos pueden poner en práctica una combinación de ambas.

La segunda parte del proceso, el «movimiento», es la aplicación real del cambio. Se implementan las nuevas prácticas y políticas.

En el tercer paso, «recongelación», se fomentan y apoyan los nuevos comportamientos y procesos adoptados para que formen parte de las actividades rutinarias de los empleados. El coaching, la formación y un sistema de premios adecuado ayudan a reforzar.

El modelo de cambio de Lewin tiene cuatro características:

• Enfatiza la importancia de reconocer la necesidad del cambio y de estar motivado para implementarlo.
• Reconoce que la resistencia al cambio es inevitable.
• Se centra en las personas como fuente de cambio y aprendizaje.
• Subraya la necesidad de apoyar los nuevos comportamientos.

Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio

John Kotter, a quien estudiamos antes cuando hablamos de la diferencia entre gerentes y líderes, embelleció el modelo de tres pasos de Lewin en un modelo más detallado de ocho pasos.

Kotter estudió todos los lugares en los que podían producirse fallos en el modelo de Lewin. Kotter reconoció que había que añadir varias cosas:

• un sentido de urgencia en torno al cambio
• una coalición para gestionar el cambio
• una visión comunicada para el cambio
• la eliminación de los obstáculos para lograr el cambio
• la búsqueda continua del cambio a pesar de la victoria aparente
• un anclaje de los cambios en la cultura de la organización

Sus ocho pasos revisados del cambio son los siguientes:

Kotter amplió el paso de «descongelación» de Lewin con sus cuatro primeras recomendaciones. Sus pasos cinco, seis y siete se corresponden con la etapa de «movimiento» de Lewin y el paso ocho es paralelo al proceso de «recongelación».

Modelo de sistema de Nadler

David Nadler, un teórico organizativo estadounidense, propuso un modelo de sistema que sugiere que cualquier cambio dentro de una organización tiene un efecto dominó en todas las demás áreas de la organización. Sugiere que, para implementar el cambio con éxito, un directivo debe tener en cuenta cuatro elementos:

• Elementos organizativos informales: patrones de comunicación, liderazgo, poder
• Elementos organizativos formales: estructuras organizativas formales y procesos de trabajo
• Individuos: empleados y directivos, y sus habilidades, debilidades, características, etc.
• Tareas: asignaciones dadas a los empleados y directivos

De acuerdo con una visión sistémica, si un cambio impacta en un área, tendrá un efecto dominó en las demás áreas.

Como ejemplo, una empresa puede sacar una nueva política de viajes y entretenimiento. Esa política, un elemento organizativo formal, tiene un impacto en los elementos organizativos de información, los individuos y las tareas. Un nuevo director general se incorpora y crea cambios en toda la organización, impactando en elementos de todos los niveles.

En última instancia, sin embargo, los resultados se ven afectados positivamente. La política de viajes y entretenimiento minimiza los procesos de trabajo y ahorra dinero a la empresa. El director general aumenta el valor para los accionistas.

Investigación de la acción

La investigación de la acción es un proceso de cambio basado en la recopilación sistemática de datos y, a continuación, la selección de una acción de cambio basada en lo que indican los datos analizados. El proceso de investigación-acción consta de cinco pasos, muy similares al método científico:



En la etapa de diagnóstico, se recoge información sobre el problema o las preocupaciones. Durante el análisis, el agente de cambio determina qué información es de interés primordial y desarrolla un plan de acción, a menudo con la participación de aquellos que se verán afectados por el cambio. La retroalimentación incluye compartir con los empleados lo que se ha descubierto durante el diagnóstico y el análisis con la intención de obtener sus opiniones y desarrollar planes de acción.

Por último, está la acción. Los empleados y el agente de cambio (se trata de una persona que defiende y ve la gestión del cambio desde el principio hasta el final con éxito) llevan a cabo las acciones necesarias para resolver el problema. A continuación, el último paso es la evaluación, en la que se revisa la eficacia del plan de acción y, si es necesario, se ajusta para obtener un mejor rendimiento.

Este enfoque está muy centrado en el problema, donde muchas personas se acercan a un problema con una perspectiva más centrada en la solución. También minimiza la resistencia al cambio porque involucra a los empleados afectados a lo largo de todo el proceso.

Desarrollo organizacional

¿Recuerda que antes dijimos que estos modelos de cambio no suelen resolver la inercia organizacional? Hasta cierto punto, el desarrollo organizacional aborda eso. El desarrollo organizacional es un conjunto de intervenciones de cambio planificado, construidas sobre valores humanistas-democráticos, que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar de los empleados.

Los principios rectores del desarrollo organizativo son:

• Compromiso con el cambio duradero
• Enfoque humanista
• Herramientas de investigación de la acción
• Enfoque en el proceso

El desarrollo organizativo requiere que la organización invierta una buena cantidad de tiempo e investigación y no es tanto una solución para la inercia organizativa como una prevención de la misma. Algunas de las técnicas e intervenciones empleadas por los departamentos de desarrollo organizacional son las siguientes:

• Formación en sensibilidad. Se trata de un entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a través de la interacción grupal no estructurada. El objetivo es proporcionar a los sujetos una mayor conciencia de su propio comportamiento y de cómo los perciben los demás, para facilitar una mejor integración entre los individuos y la organización.
• Retroalimentación mediante encuestas. El uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros, con discusión y remedios posteriores.
• Construcción de equipos. Gran interacción entre los miembros del equipo para aumentar la confianza y la apertura.
• Desarrollo intergrupal. Se trata de esfuerzos para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen de los demás.
• Investigación apreciativa. Este proceso trata de identificar las cualidades y los puntos fuertes de una organización, sobre los que se puede construir la mejora del rendimiento. La indagación suele implicar la elaboración de estrategias con los empleados sobre la mejora del rendimiento y los ideales del «estado futuro».

Gestión de la crisis

La gestión de la crisis es en realidad la gestión del cambio no planificado. Cuando los gerentes no logran anticipar el próximo movimiento de su competidor o no leen con precisión el entorno, puede producirse una crisis. También puede ocurrir como resultado de la inercia organizativa.

La gestión de la crisis puede evitarse manteniendo la organización sana. Es decir, no permitiendo que se vuelva inflexible, infundiendo una cierta cantidad de conflicto con el fin de evitar la complacencia, y manteniendo la innovación fresca mediante el fomento de la experimentación y la incorporación de nuevas personas con nuevas ideas.

Por favor, tenga en cuenta que esto no se refiere de ninguna manera a una crisis de relaciones públicas. Las «crisis» como el problema de Volkswagen al encubrir las emisiones excesivas de sus vehículos, o el mal juicio de Les Moonves con el sexo opuesto en la CBS, son un tipo de animal totalmente diferente y no es de lo que estamos hablando aquí.

Pregunta práctica

Las organizaciones que pueden anticipar el cambio, minimizar la resistencia y salir del otro lado tienen muchas más probabilidades de tener éxito. Casi siempre, las empresas que padecen una mala gestión del cambio sufren las consecuencias financieras, que a menudo llevan a la organización a cerrar sus puertas. En la siguiente sección, echaremos un vistazo a algunas empresas que se enfrentaron al cambio, las decisiones que tomaron y cómo les funcionó.

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