Comportement organisationnel et relations humaines

La navigation dans le changement est un problème organisationnel constant, que ce soit à un petit ou à un grand niveau. Lorsqu’il s’agit d’un changement planifié, les gestionnaires peuvent devancer la résistance au changement et créer un plan calculé pour mettre le changement en place. Il existe plusieurs modèles et processus de gestion du changement organisationnel. Examinons-les maintenant.

Le modèle en trois étapes de Lewin

Kurt Lewin, un chercheur et psychologue que nous avons étudié plus tôt lorsque nous avons parlé des styles de leadership, a proposé que le changement réussi dans une organisation soit mené en trois étapes : le dégel, le mouvement et le regel.

Dans le processus de « décongélation », l’état d’équilibre peut être décongelé de l’une des trois façons suivantes. Les forces motrices, qui dirigent le comportement loin du statu quo, peuvent être augmentées. Les forces restrictives, qui empêchent le mouvement à partir de l’équilibre existant, peuvent être diminuées. Ou encore, les gestionnaires peuvent mettre en œuvre une combinaison des deux.

La deuxième partie du processus, le  » mouvement « , est la mise en œuvre effective du changement. Les nouvelles pratiques et politiques sont mises en œuvre.

Dans la troisième étape, le « recongélation », les comportements et processus nouvellement adoptés sont encouragés et soutenus pour devenir une partie des activités de routine des employés. Le coaching, la formation et un système de récompenses approprié contribuent à ce renforcement.

Le modèle de changement de Lewin a quatre caractéristiques :

• Il souligne l’importance de reconnaître le besoin de changement et d’être motivé pour le mettre en œuvre.
• Il reconnaît que la résistance au changement est inévitable.
• Il se concentre sur les personnes comme source de changement et d’apprentissage.
• Il souligne la nécessité de soutenir les nouveaux comportements.

Le plan en huit étapes de Kotter pour la mise en œuvre du changement

John Kotter, que nous avons étudié précédemment lorsque nous avons parlé de la différence entre les gestionnaires et les leaders, a embelli le modèle en trois étapes de Lewin pour en faire un modèle plus détaillé en huit étapes.

Kotter a étudié tous les endroits où des échecs pouvaient se produire dans le modèle de Lewin. Kotter a reconnu que plusieurs éléments devaient être ajoutés :

• un sentiment d’urgence autour du changement
• une coalition pour gérer le changement
• une vision communiquée du changement
• l’élimination des obstacles à la réalisation du changement
• la poursuite continue du changement malgré une victoire apparente
• un ancrage des changements dans la culture de l’organisation

Ses huit étapes révisées du changement sont les suivantes :

Kotter a élargi l’étape de  » dégel  » de Lewin avec ses quatre premières recommandations. Ses étapes cinq, six et sept correspondent à l’étape de  » mouvement  » de Lewin et l’étape huit est parallèle au processus de  » recongélation « .

Modèle de système de Nadler

David Nadler, théoricien américain des organisations, a proposé un modèle de système qui suggère que tout changement au sein d’une organisation a un effet d’entraînement sur tous les autres domaines de l’organisation. Il suggère que, pour mettre en œuvre un changement avec succès, un gestionnaire doit tenir compte de quatre éléments :

• Éléments organisationnels informels : modes de communication, leadership, pouvoir
• Éléments organisationnels formels : structures organisationnelles formelles et processus de travail
• Individus : employés et gestionnaires, et leurs capacités, faiblesses, caractéristiques, etc.
• Tâches : missions confiées aux employés et aux managers

Selon une vision systémique, si un changement a un impact sur un domaine, il aura un effet domino sur les autres domaines.

À titre d’exemple, une entreprise peut mettre en place une nouvelle politique en matière de voyages et de loisirs. Cette politique, un élément organisationnel formel, a un impact sur les éléments organisationnels d’information, les individus et les tâches. Un nouveau PDG rejoint l’entreprise et crée des changements dans toute l’organisation, ce qui a un impact sur les éléments à tous les niveaux.

En fin de compte, cependant, les résultats sont positivement impactés. La politique de voyage et de divertissement minimise les processus de travail et fait économiser de l’argent à l’entreprise. Le PDG augmente la valeur pour les actionnaires.

Recherche-action

La recherche-action est un processus de changement basé sur la collecte systématique de données, puis la sélection d’une action de changement en fonction de ce qu’indiquent les données analysées. Le processus de la recherche-action comprend cinq étapes, très semblables à la méthode scientifique :

À l’étape du diagnostic, on recueille des renseignements sur le problème ou les préoccupations. Au cours de l’analyse, l’agent de changement détermine quelles informations sont les plus préoccupantes et élabore un plan d’action, en impliquant souvent les personnes qui seront touchées par le changement. La rétroaction comprend le partage avec les employés de ce qui a été découvert lors du diagnostic et de l’analyse dans l’intention d’obtenir leurs réflexions et de développer des plans d’action.

Enfin, il y a l’action. Les employés et l’agent de changement (il s’agit d’une personne qui défend et voit la gestion du changement du début à la fin réussie) effectuent les actions nécessaires pour résoudre le problème. Puis, l’étape finale est l’évaluation, où l’efficacité du plan d’action est examinée et, si nécessaire, ajustée pour une meilleure performance.

Cette approche est très axée sur le problème, alors que de nombreuses personnes abordent un problème avec une perspective plus centrée sur la solution. Elle minimise également la résistance au changement parce qu’elle implique les employés concernés tout au long du processus.

Développement organisationnel

Rappelez-vous plus tôt lorsque nous avons dit que ces modèles de changement ne résolvent généralement pas l’inertie organisationnelle ? Dans une certaine mesure, le développement organisationnel y remédie. Le développement organisationnel est un ensemble d’interventions de changement planifié, construit sur des valeurs humanistes-démocratiques, qui cherche à améliorer l’efficacité organisationnelle et le bien-être des employés.

Les principes directeurs du développement organisationnel sont :

• L’engagement en faveur d’un changement durable
• Une approche humaniste
• Des outils de recherche-action
• Focus sur le processus

Le développement organisationnel exige de l’organisation qu’elle investisse une bonne dose de temps et de recherche et il ne s’agit pas tant d’une solution à l’inertie organisationnelle que de sa prévention. Voici quelques-unes des techniques et des interventions employées par les services de développement organisationnel :

• Formation à la sensibilité. Il s’agit d’une formation qui vise à modifier le comportement par le biais d’une interaction de groupe non structurée. L’objectif est de fournir aux sujets une conscience accrue de leur propre comportement et de la façon dont les autres les perçoivent, afin de faciliter une meilleure intégration entre les individus et l’organisation.
• Rétroaction d’enquête. L’utilisation de questionnaires pour identifier les divergences entre les perceptions des membres, avec discussion et remèdes à la clé.
• Constitution d’équipe. Une forte interaction entre les membres de l’équipe pour accroître la confiance et l’ouverture.
• Développement intergroupe. Il s’agit d’efforts visant à modifier les attitudes, les stéréotypes et les perceptions que les groupes ont les uns des autres.
• Enquête appréciative. Ce processus cherche à identifier les qualités et les forces d’une organisation, sur lesquelles l’amélioration des performances peut être construite. L’enquête implique généralement l’élaboration d’une stratégie avec les employés sur l’amélioration des performances et les idéaux de  » l’état futur « .

Gestion de crise

La gestion de crise n’est en fait que la gestion des changements non planifiés. Lorsque les managers ne parviennent pas à anticiper le prochain mouvement de leur concurrent ou ne lisent pas avec précision l’environnement, une crise peut survenir. Elle peut également se produire en raison de l’inertie de l’organisation.

La gestion de crise peut être évitée en maintenant l’organisation en bonne santé. C’est-à-dire en ne lui permettant pas de devenir inflexible, en insufflant une certaine dose de conflit afin de conjurer la complaisance, et en gardant l’innovation fraîche en encourageant l’expérimentation et en faisant venir de nouvelles personnes avec de nouvelles idées.

Veuillez noter que ceci ne fait en aucun cas référence à une crise de relations publiques. « Les crises » comme le problème de Volkswagen couvrant les émissions excessives de leurs véhicules, ou le mauvais jugement de Les Moonves avec le sexe opposé chez CBS, sont un tout autre type d’animal et ne sont pas ce dont nous parlons ici.

Les organisations qui peuvent anticiper le changement, minimiser la résistance et sortir de l’autre côté ont beaucoup plus de chances de réussir. Presque toujours, les entreprises qui souffrent d’une mauvaise gestion du changement en subissent les conséquences sur le plan financier, ce qui conduit souvent l’organisation à fermer ses portes. Dans la prochaine section, nous examinerons quelques entreprises qui ont été confrontées au changement, les décisions qu’elles ont prises et comment cela a fonctionné pour elles.

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