Qu’est-ce qui a mal tourné sur le mont Everest le 10 mai 1996 ? Ce jour-là, vingt-trois alpinistes ont atteint le sommet. Cinq grimpeurs, cependant, n’ont pas survécu à la descente. Deux d’entre eux, Rob Hall et Scott Fischer, étaient des chefs d’équipe extrêmement compétents ayant une grande expérience de l’Everest. En tant que montagne la plus puissante du monde, l’Everest n’a jamais été une promenade de santé : 148 personnes ont perdu la vie en tentant d’atteindre le sommet depuis 1922.
Des articles de journaux et de magazines et des livres – le plus célèbre étant Into Thin Air de Jon Krakauer : A Personal Account of the Mount Everest Disaster – ont tenté d’expliquer comment les événements ont pu déraper à ce point ce jour-là. Plusieurs explications rivalisent : l’erreur humaine, la météo, tous les dangers inhérents au fait que des êtres humains se mesurent au sommet le plus redoutable du monde.
La cause unique de la tragédie de 1996 ne sera peut-être jamais connue, estime Michael A. Roberto, professeur à HBS. Mais peut-être que les événements de ce jour-là contiennent des leçons, dont certaines pour les gestionnaires d’entreprise. Le nouveau document de travail de Roberto décrit comment. Voici un extrait de « Lessons From Everest : The Interaction of Cognitive Bias, Psychological Safety, and System Complexity. »
Implications For Leaders
Cette analyse multi-lentilles du cas de l’Everest fournit un cadre pour comprendre, diagnostiquer et prévenir les défaillances graves dans de nombreux types d’organisations. Cependant, elle a également des implications importantes sur la façon dont les dirigeants peuvent façonner et diriger les processus par lesquels leurs organisations prennent et mettent en œuvre des décisions à fort enjeu. L’analyse de l’Everest suggère que les dirigeants doivent prêter une attention particulière à la façon dont ils équilibrent les pressions concurrentes au sein de leur organisation, et à la façon dont leurs paroles et leurs actions façonnent les perceptions et les croyances des membres de l’organisation. En outre, le cas fournit un aperçu de la façon dont les entreprises abordent l’apprentissage des échecs passés.
Equilibrer les forces concurrentes
Le cas Everest suggère que les dirigeants doivent se livrer à un délicat exercice d’équilibre en ce qui concerne l’entretien de la confiance, de la dissidence et de l’engagement au sein de leurs organisations. Tout d’abord, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre une confiance excessive d’une part et une confiance insuffisante d’autre part. Les dirigeants doivent agir de manière décisive lorsqu’ils sont confrontés à des défis, et ils doivent inciter les autres à faire de même. Un manque de confiance peut renforcer le regret anticipé, ou l’appréhension que les individus éprouvent souvent avant de prendre une décision. Des niveaux élevés de regret anticipé peuvent conduire à l’indécision et à des retards coûteux. 71 Cette anxiété peut s’avérer particulièrement problématique pour les cadres dans les industries en évolution rapide. Les équipes de direction qui réussissent dans les industries turbulentes développent certaines pratiques pour faire face à cette anxiété. Par exemple, certains dirigeants acquièrent la confiance nécessaire pour agir de manière décisive face à une ambiguïté considérable en demandant l’avis d’un ou plusieurs « conseillers experts », c’est-à-dire des cadres très expérimentés qui peuvent servir de confidents et de caisse de résonance pour diverses idées. 72 Naturellement, un excès de confiance peut aussi devenir dangereux, comme le démontre clairement le cas de l’Everest. Pour lutter contre l’excès de confiance, les dirigeants doivent rechercher des informations qui contredisent leurs opinions existantes et ils doivent décourager leurs subordonnés de cacher les mauvaises nouvelles. Les dirigeants doivent également prendre grand soin de séparer les faits des hypothèses, et ils doivent encourager tout le monde à tester vigoureusement les hypothèses critiques pour déraciner les projections trop optimistes.
Favoriser une dissidence constructive pose un autre défi aux dirigeants. Comme nous le voyons dans le cas de l’Everest, un débat insuffisant entre les membres de l’équipe peut diminuer la mesure dans laquelle les plans et les propositions font l’objet d’une évaluation critique. Les idées défectueuses ne sont pas remises en question et les alternatives créatives ne sont pas générées. D’autre part, lorsque les dirigeants parviennent à une décision finale, ils ont besoin que tout le monde accepte le résultat et soutienne sa mise en œuvre. Ils ne peuvent pas permettre qu’une dissension continue vienne perturber l’effort de transformation de cette décision en action. Comme l’a dit un jour Cyrus le Grand, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre « la diversité dans le conseil et l’unité dans le commandement ». Pour ce faire, ils doivent s’assurer que chaque participant a une chance égale et équitable d’exprimer son opinion au cours du processus de décision, et ils doivent démontrer qu’ils ont considéré ces opinions avec soin et sincérité. De plus, ils doivent expliquer clairement les raisons de leur décision finale, y compris pourquoi ils ont choisi d’accepter certains commentaires et conseils tout en rejetant d’autres suggestions. 73 Ce faisant, les dirigeants peuvent encourager la pensée divergente tout en faisant accepter la décision.
Enfin, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre la nécessité d’une forte adhésion et le danger d’une escalade de l’engagement envers un plan d’action défaillant au fil du temps. Pour une mise en œuvre efficace, les dirigeants doivent favoriser l’engagement en offrant aux autres de nombreuses occasions de participer à la prise de décision, en s’assurant que le processus est juste et légitime, et en minimisant le niveau de conflit interpersonnel qui émerge pendant les délibérations. Sans une forte adhésion, ils risquent de nombreux retards, y compris des efforts pour rouvrir le processus de décision une fois la mise en œuvre en cours. Toutefois, les dirigeants doivent être conscients des dangers d’un engagement excessif dans un plan d’action défectueux, en particulier après que les employés ont consacré beaucoup de temps, d’argent et d’efforts. La capacité à « réduire ses pertes » reste un défi difficile à relever, ainsi qu’une marque de leadership courageux. La simple prise de conscience du piège des coûts irrécupérables n’empêchera pas les décisions erronées. Au contraire, les dirigeants doivent être vigilants et se poser des questions difficiles telles que : Que ferait un autre dirigeant s’il prenait ma place aujourd’hui, sans aucun antécédent dans cette organisation ? 74 Les dirigeants doivent également s’interroger et interroger les autres à plusieurs reprises sur les raisons pour lesquelles ils souhaitent réaliser des investissements supplémentaires dans une initiative particulière. Les managers doivent être extrêmement méfiants s’ils entendent des réponses telles que : » Eh bien, nous avons déjà investi tellement d’argent dans cette initiative. Nous ne voulons pas gaspiller toutes ces ressources ». Enfin, les dirigeants peuvent comparer les avantages et les coûts des investissements supplémentaires avec plusieurs utilisations alternatives de ces ressources. En encourageant la prise en compte de plusieurs options, les dirigeants peuvent s’aider et aider les autres à reconnaître comment un engagement excessif envers un projet existant peut empêcher l’organisation de poursuivre d’autres opportunités prometteuses.
Former les perceptions et les croyances
Le cas de l’Everest démontre également comment les dirigeants peuvent façonner les perceptions et les croyances des membres de l’organisation, et ainsi affecter la façon dont ces personnes interagiront entre elles et avec leurs dirigeants dans des situations critiques. Hall et Fischer ont fait un certain nombre de choix apparemment mineurs sur la façon dont les équipes étaient structurées, mais qui ont eu un impact énorme sur la perception qu’avaient les gens de leur rôle, de leur statut et de leurs relations avec les autres grimpeurs. En fin de compte, ces perceptions et ces croyances ont contraint la façon dont les gens se sont comportés lorsque les groupes ont rencontré des obstacles et des dangers sérieux.
La capacité de « couper les ponts » reste un défi difficile à relever ainsi qu’une caractéristique du leadership courageux.
– Michael A. Roberto
Les leaders peuvent façonner les perceptions et les croyances des autres de plusieurs façons. Dans certains cas, les mots ou les actions des leaders envoient un signal clair sur la façon dont ils attendent que les gens se comportent. Par exemple, Hall a clairement indiqué qu’il ne souhaitait pas entendre d’opinions divergentes pendant que l’expédition effectuait la poussée finale vers le sommet. La plupart des leaders comprennent le pouvoir de ces ordres ou directives très directs. Cependant, ce cas démontre également que les leaders façonnent les perceptions et les croyances des autres par des signaux, des actions et des symboles subtils. Par exemple, la différence de rémunération entre les guides a façonné les croyances des gens quant à leur statut relatif dans l’expédition. Il est difficile de croire que les chefs de l’expédition étaient conscients que leurs décisions en matière de rémunération auraient un impact sur la perception du statut et, en fin de compte, sur la probabilité d’une dissidence constructive au sein des équipes de l’expédition. Néanmoins, cette décision relativement mineure a envoyé un signal fort aux autres membres de l’organisation. La leçon pour les gestionnaires est qu’ils doivent reconnaître le pouvoir symbolique de leurs actions et la force des signaux qu’ils envoient lorsqu’ils prennent des décisions sur la formation et la structure des équipes de travail dans leurs organisations.
Apprendre de l’échec
Souvent, lorsqu’une organisation subit un terrible échec, les autres tentent d’apprendre de l’expérience. Essayer d’éviter de répéter les erreurs du passé semble être un objectif admirable. Naturellement, certains observateurs attribuent les mauvaises performances des autres à une erreur humaine d’une sorte ou d’une autre. Ils reprochent aux dirigeants de l’entreprise de commettre des erreurs critiques, allant parfois jusqu’à les accuser d’ignorance, de négligence ou d’indifférence. Attribuer les échecs aux décisions erronées des autres présente certains avantages pour les observateurs extérieurs. En particulier, cela peut devenir un argument pratique pour ceux qui souhaitent se lancer dans une entreprise similaire. En concluant que l’erreur humaine a causé l’échec des autres, les managers ambitieux et sûrs d’eux peuvent se convaincre qu’ils apprendront de ces erreurs et réussiront là où les autres n’ont pas réussi. 75
La leçon pour les managers est qu’ils doivent reconnaître le pouvoir symbolique de leurs actions et la force des signaux qu’ils envoient.
– Michael A. Roberto
Cette recherche démontre une approche plus holistique de l’apprentissage des échecs organisationnels à grande échelle. Elle suggère que nous ne pouvons pas penser aux niveaux d’analyse individuels, collectifs et organisationnels de manière isolée. Au lieu de cela, nous devons examiner comment les forces cognitives, interpersonnelles et systémiques interagissent pour affecter les processus et les performances organisationnels. La complexité du système, la structure et les croyances de l’équipe et les limitations cognitives ne sont pas des explications alternatives des échecs, mais plutôt des concepts complémentaires qui se renforcent mutuellement.
Les dirigeants d’entreprise et les autres leaders reconnaissent généralement que l’équifinalité caractérise de nombreuses situations. En d’autres termes, la plupart des dirigeants comprennent qu’il existe plusieurs façons d’arriver au même résultat. Néanmoins, nous avons une tendance naturelle à blâmer les autres pour les échecs, plutôt que d’attribuer les mauvaises performances à des facteurs externes et contextuels. 76 Nous avons également tendance à opposer des théories concurrentes dans de nombreux cas, et à essayer de faire valoir qu’une explication l’emporte sur les autres. Le cas de l’Everest suggère que ces deux approches peuvent conduire à des conclusions erronées et réduire notre capacité à tirer des enseignements de l’expérience. Nous devons reconnaître les multiples facteurs qui contribuent aux échecs organisationnels à grande échelle, et explorer les liens entre les forces psychologiques et sociologiques impliquées au niveau de l’individu, du groupe et du système organisationnel. En somme, tous les dirigeants seraient bien inspirés de se rappeler les dernières réflexions d’Anatoli Boukreev à propos de la tragédie de l’Everest : « Citer une cause spécifique reviendrait à promouvoir une omniscience à laquelle seuls les dieux, les ivrognes, les politiciens et les auteurs dramatiques peuvent prétendre. » 77