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Maravic
Votre membre d’équipe refuse-t-il d’être tenu responsable de ce qui lui arrive ?
Il y a de fortes chances que vous ayez partagé un bureau avec des personnes dont la vie semble être une série de drames dont elles ne sont jamais responsables. Dès qu’ils s’assoient, vous attendez qu’ils racontent leur dernière histoire de malheur. Et ils vous déçoivent rarement !
« Pourquoi est-ce que j’ai toujours droit aux tâches subalternes ? C’est tellement injuste ! Tous les autres obtiennent celles qui sont juteuses et intéressantes… »
« Comment suis-je censé terminer ce rapport aujourd’hui ? Elle ne m’a donné le brief que l’autre jour… «
« Ce n’est pas ma faute si je suis encore en retard. Ma petite amie a dû utiliser la voiture ce matin et j’ai dû prendre le bus. »
Cela vous semble familier ? Si oui, vous pourriez travailler avec quelqu’un qui a une « mentalité de victime ».
Au début, vous écoutez avec inquiétude, puis vous vous lassez un peu de tout leur apitoiement. Vous vous agacez ensuite lorsque leur reproche constant aux autres de leurs échecs au travail et dans la vie commence à affecter le moral et la productivité de l’équipe.
Dans cet article, nous explorons ce que l’on entend par mentalité de victime, et nous examinons comment vous pouvez gérer ce trait de caractère potentiellement nuisible.
Qu’est-ce qu’une mentalité de victime ?
Manfred F. R. Kets de Vries, professeur de développement du leadership et de changement organisationnel à l’INSEAD Business School en France, a décrit une mentalité de victime dans son document de travail, » Êtes-vous victime du syndrome de la victime ? »
Le professeur Kets de Vries affirme qu’une personne ayant une mentalité de victime a l’impression d’être assaillie par le monde et d’être toujours désavantagée à cause des machinations ou du manque de considération des autres.
Mais ce n’est pas seulement le destin qui fait qu’une « victime » éprouve plus de difficultés que les autres. Il peut rechercher la déception, car elle peut lui donner un « coup de fouet » que les psychologues appellent un gain secondaire. C’est ainsi que le fait de ne pas résoudre un problème peut réellement présenter des avantages.
Par exemple, une personne ayant une mentalité de victime peut ressentir du plaisir lorsqu’elle reçoit de l’attention ou de la pitié suite à son malheur. Elle peut également éprouver un « frisson » pervers en montrant les blessures causées par les autres et en créant un sentiment de culpabilité. Et refuser d’accepter la responsabilité d’un problème peut être libérateur.
Le professeur Kets de Vries affirme que, bien que ce comportement puisse être contre-intuitif, manipulateur et dommageable, une « victime » peut être véritablement inconsciente de sa propre complicité dans ses problèmes, et son gain secondaire peut être subconscient.
Tip:
Il est vital d’envisager la possibilité que l’individu en question soit réellement victime. L’intimidation sur le lieu de travail peut être subtile mais dévastatrice pour la confiance en soi des personnes, et vous avez la responsabilité de l’identifier et d’y mettre fin. Les conseils donnés dans cet article partent du principe que vous avez soigneusement examiné les circonstances et que vous êtes raisonnablement certain que le problème se situe au niveau de l’individu, et non d’une autre personne.
Note:
Ne confondez pas la mentalité de victime avec le syndrome de la victime. Ces termes sont parfois utilisés de manière interchangeable, mais le » syndrome de la victime » est plus précisément une forme abrégée du syndrome de la victime narcissique, qui fait référence aux véritables victimes d’une personne atteinte du trouble de la personnalité narcissique.
Quels sont les dangers d’une mentalité de victime ?
Un membre de l’équipe ayant une mentalité de victime peut poser de réels problèmes pour vous en tant que manager, et pour le reste de votre équipe. Voici quatre impacts négatifs qu’elle peut avoir.
- Dommageable pour le moral : son pessimisme chronique et sa vision du « malheur » peuvent irriter et user ses collègues, gâchant le bonheur général de l’équipe.
- Dommageable pour la productivité : elle peut commettre des erreurs ou causer des retards qu’elle aurait pu éviter, afin de pouvoir blâmer d’autres personnes ou mettre en évidence une certaine difficulté perçue dans ses conditions de travail.
- Dommageable pour les relations : son comportement peut osciller entre le rôle de victime et celui de « victimisateur ». Une minute, elle peut jouer la victime et chercher à attirer l’attention, la suivante, elle peut blâmer quelqu’un d’autre ou blesser ceux qui essaient de l’aider.
- Dommageable pour la confiance : elle a probablement un locus de contrôle externe . Cela signifie qu’elle croit que tout ce qui lui arrive est hors de son contrôle, et est dû au destin, à la chance ou au comportement des autres. Par conséquent, vous ne sentirez peut-être pas que vous pouvez lui confier des tâches importantes, ou attendre d’elle qu’elle assume la responsabilité d’un résultat.
Gérer une personne ayant une mentalité de victime
Selon le professeur Kets de Vries, l’un des problèmes de traiter avec une personne ayant une mentalité de victime est qu’elle ne veut probablement pas d’aide et réagira négativement à toute tentative de changer son comportement ou sa mentalité.
Cela peut être attribué à l’effet de gain secondaire que nous avons examiné précédemment. C’est-à-dire qu’elle ne veut pas avoir le fardeau d’accepter la responsabilité personnelle des problèmes qui l’assaillent. Elle peut se mettre sur la défensive ou agir de manière passive-agressive envers toute personne qui essaie simplement de l’aider. (Si elle était ouvertement agressive, il lui serait plus difficile de mettre la tension qui en résulte sur le compte d’un malentendu.)
Il y a aussi le danger qu’elle accuse l’aidant de provoquer une détresse supplémentaire. Il est donc important que vous compreniez le risque de discrimination consciente ou inconsciente , et que vous fassiez très attention à éviter même l’apparence de le singulariser.
Veuillez éviter d’essayer de remplir le rôle d’un professionnel des soins de santé mentale – vous serez rapidement dépassé par les événements. Dans son livre de 1964, « Games People Play », le psychiatre Dr Eric Berne a décrit certains des rôles que les gens adoptent dans leurs relations, et les jeux psychologiques auxquels nous jouons tous. Il a également décrit à quel point il peut être difficile, même pour un thérapeute, de traiter avec une « victime ». Vous pouvez approfondir la théorie du Dr Berne dans notre article, Analyse transactionnelle .
En tant que manager, votre travail consiste à permettre aux membres de votre équipe d’être performants dans leurs rôles respectifs. On n’attend pas de vous que vous soyez un thérapeute, et votre stratégie doit s’articuler autour d’une gestion claire et efficace des performances. Suivez ces huit étapes :
Étape 1 : Identifiez les signes d’une mentalité de victime
Si un membre de l’équipe présente régulièrement certains ou tous les traits ou comportements suivants, il est possible qu’il ait une mentalité de victime :
- Il blâme fréquemment les autres lorsque les choses vont mal, ou s’il n’atteint pas un objectif ou une cible.
- Ses conversations ont tendance à être centrées sur ses problèmes, avec l’attente que les autres se sentent désolés pour elle.
- Elle peut rejeter la possibilité de participer à des activités amusantes sur le lieu de travail, ou refuser d’admettre qu’elle s’amuse.
- Elle laisse souvent entendre que d’autres personnes ont une voie plus facile vers le succès, parce qu’on leur confie de meilleures tâches ou un traitement préférentiel.
- Elle semble attirer une quantité disproportionnée de drames et de malheurs, par rapport à ses pairs.
- Elle peut n’accepter d’exécuter des tâches ou des demandes qu’après de subtiles manifestations de résistance passive-agressive.
Avertissement:
Faites attention à laisser aux professionnels de la psychiatrie le soin de poser des diagnostics. En règle générale, évitez d’étiqueter les gens et de les réduire à un stéréotype.
Etape 2 : Consultez votre service RH
Si vous pensez avoir affaire à un membre de l’équipe qui a une mentalité de victime, et que cela affecte ses performances et celles de ses collègues, consultez les RH au sujet de la situation.
Comme nous l’avons souligné précédemment, le fait de prendre des mesures indépendantes pour résoudre la situation pourrait facilement être perçu par la » victime » comme de l’intimidation. Il est essentiel de vous protéger en ne donnant pas l’impression d’être un tyran. Décrivez les mesures que vous comptez prendre et demandez aux RH de vous conseiller et d’approuver chacune d’entre elles. Tenez-les informés à chaque étape, afin qu’ils soient prêts à intervenir et à jouer un rôle de médiateur , ou à prendre des mesures plus fermes si nécessaire.
Etape 3 : Fixez des objectifs et des limites clairs
Soyez ferme sur les normes de comportement et de performance que vous attendez. Expliquez-les clairement et obtenez l’accord de la « victime » afin qu’il n’y ait pas de « marge de manœuvre » en cas d’échec. Vous devez établir et maintenir le contrôle de la situation.
Par exemple, fixez des échéances claires pour les tâches et les projets, convenez de points de contrôle pour examiner les progrès, et indiquez clairement si vous attendez d’elle qu’elle prenne l’initiative d’une action ou qu’elle attende des instructions de vous ou de quelqu’un d’autre.
C’est vraiment une solution à court terme ; en tant que manager, vous ne voulez pas finir par la microgérer pendant une longue période. Si cela se produit, vous devrez peut-être envisager les actions que nous mettons en évidence à l’étape huit, ci-dessous.
Étape 4 : Tenir un registre détaillé
Enregistrez vos observations, et notez soigneusement les actions que vous prenez et le travail que vous déléguez. L’examen des preuves que vous recueillez vous aidera à mieux comprendre ce qui se passe, et le fait d’avoir un dossier vous aidera à contrer toute accusation d’agir injustement ou d’être une brute.
En outre, gardez un dossier sur les ressources, la formation, les augmentations, les promotions, les discussions et les avantages que chaque membre de l’équipe obtient. Assurez-vous que chacun reçoit sa part équitable de missions difficiles ou impopulaires. Et documentez soigneusement vos observations sur leurs performances et leur comportement professionnel.
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Etape 5 : se concentrer sur la consolidation d’équipe
Organisez régulièrement des exercices de consolidation d’équipe pour renforcer les liens entre les membres de votre équipe. Incluez des exercices de gratitude, dans lesquels les gens écrivent des messages de remerciement les uns aux autres. Cela permettra de concentrer l’attention de chacun sur les domaines dans lesquels il est aidé et soutenu.
Cela peut également amener la « victime » à recevoir des remerciements de la part d’un collègue. Cela pourrait l’aider à comprendre que tout le monde ne lui » veut pas du mal « . Cela pourrait également lui donner une certaine fierté d’assumer la responsabilité des succès de l’équipe.
Étape 6 : Établir des lignes de communication claires
Dire à vos collaborateurs qu’il est de leur responsabilité de » signaler » tout goulot d’étranglement potentiel dans un projet. Par exemple, si le travail d’un membre de l’équipe dépend de la réalisation d’une tâche par un autre, assurez-vous qu’il vous alerte et qu’il relance l’autre personne en cas de retard. Cela permettra d’éviter qu’une » victime » ne laisse le retard devenir un problème grave qu’elle pourra imputer à quelqu’un d’autre.
Aussi, donnez aux membres de votre équipe un feedback efficace . Utilisez ces rencontres individuelles pour discuter des besoins de soutien et de formation qu’ils pourraient avoir. Ainsi, une » victime » ne pourra pas prétendre que vous ne lui avez pas offert ou fourni les outils dont elle a besoin pour faire son travail.
Etape 7 : Encourager la responsabilité personnelle
Incitez vos collaborateurs à accepter la responsabilité personnelle des résultats de leurs choix, et à assumer la responsabilité de leurs actions. Par exemple, donnez à chacun d’entre eux, y compris à la « victime », un petit projet à réaliser, et dites-leur qu’ils sont responsables de l’achèvement de la tâche, et de surmonter les défis ou les problèmes qui se présentent. C’est à eux que revient la responsabilité.
S’il parvient à accepter avec succès la responsabilité dans cet environnement sûr, cela contribuera à établir la confiance entre vous. Cette victoire contribuera à renforcer son respect de soi et votre confiance en lui. Faites-lui savoir que, même s’il ne peut pas contrôler toutes les circonstances, vous attendez de lui qu’il contrôle sa réaction à l’adversité et qu’il la surmonte.
Encouragez-le à y voir une occasion de démontrer qu’il est prêt à assumer davantage de responsabilités. Précisez bien qu’on ne le prépare pas à l’échec, car il est peu probable qu’il considère ce genre d’expérience sous un angle positif.
Faites-en un processus continu plutôt qu’un exercice ponctuel, pour l’aider à renforcer son acceptation de la responsabilité personnelle. Au fur et à mesure qu’il progresse, vous pouvez augmenter la taille de ces projets, ou lui confier des projets avec des niveaux de responsabilité plus importants.
Etape 8 : Ne laissez pas les normes tomber
Si elle continue à ne pas respecter les délais et les objectifs, ou si son comportement s’avère trop préjudiciable au bien-être ou à la productivité de l’équipe, il peut être nécessaire d’entamer une procédure disciplinaire ou d’émettre un avertissement formel . Continuez à faire participer un représentant des RH à toutes vos réunions et discussions. La présence d’un tiers objectif pour écouter, servir de médiateur et prendre des notes peut contribuer à décourager les fausses accusations ou les revendications de victimisation à une date ultérieure.
Si les problèmes de performance ou de comportement se poursuivent sans aucun signe d’amélioration, soyez prêt à dire « trop c’est trop ». Vous devez au reste de votre équipe, et à votre organisation, d’agir rapidement et de ne pas vous impliquer dans un conflit qui s’éternise.
Points clés
Les personnes ayant une mentalité de victime croient que tous leurs maux et malheurs peuvent être imputés à quelqu’un ou quelque chose d’autre. Leurs drames et excuses sans fin peuvent nuire au moral et à la productivité de l’équipe, et doivent être traités rapidement et efficacement.
Mais il est important d’éviter toute accusation de discrimination, d’intimidation ou de traitement injuste. Impliquez donc les RH dès que vous pensez avoir affaire à une personne ayant une mentalité de victime. Garder un registre détaillé de vos interactions avec une « victime » peut également vous aider.
Vous pouvez également utiliser des exercices de consolidation d’équipe pour augmenter la confiance et l’engagement au sein de votre équipe, mais ne laissez pas les injustices perçues excuser une mauvaise performance ou un comportement négatif.
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