James Womack et Dan Jones sont les fondateurs respectivement du Lean Enterprise Institute et de la Lean Enterprise Academy (Royaume-Uni). Leur livre, Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, est considéré par certains comme la bible de la fabrication au plus juste. Il a été initialement publié en 1996 sur la base de leur étude approfondie du légendaire système de production Toyota (TPS). Philip Caldwell, président-directeur général de Ford de 1980 à 1985, a déclaré à propos de ce livre : « Vraiment remarquable… L’analyse la plus complète, la plus instructive, la plus éprouvante pour l’esprit et la plus provocante de toute industrie majeure que j’ai jamais connue. »
Lean Thinking expose les cinq principes de la fabrication allégée : la valeur, les flux de valeur, le flux, la traction et la perfection. Voici un aperçu de ce que Womack et Jones entendaient par chacun.
Valeur
L’approche Lean commence par une compréhension détaillée de la valeur que le client attribue au produit et aux services. C’est ce qui détermine ce que le client est prêt à payer. L’établissement de la valeur permet aux organisations de créer un prix cible descendant. Le coût de production des produits et services est ensuite déterminé. L’organisation se concentre sur l’élimination des gaspillages afin de pouvoir fournir la valeur attendue par le client au plus haut niveau de rentabilité.
« La valeur est créée par le producteur. Du point de vue du client, c’est pourquoi les producteurs existent….. Le point de départ essentiel de la pensée lean est la valeur. La valeur ne peut être définie que par le client final. Et elle n’a de sens que si elle est exprimée en termes de produit spécifique (un bien ou un service, souvent les deux à la fois) qui répond aux besoins du client à un moment précis. » – Lean Thinking
2. Le flux de valeur
Le flux de valeur est la totalité du cycle de vie du produit, depuis les matières premières jusqu’à l’utilisation du produit par le client et son élimination éventuelle. Afin d’éliminer le gaspillage, le but ultime du Lean, il faut avoir une compréhension précise et complète de la chaîne de valeur. Les processus sont examinés pour déterminer quelle valeur est ajoutée. Les étapes, les matériaux, les caractéristiques et les mouvements qui n’ajoutent pas de valeur sont éliminés. Selon Womack et Jones, la cartographie de la chaîne de valeur révèle presque toujours trois types de muda. (Muda est le mot japonais pour gaspillage).
- De nombreuses étapes se révéleront créer de la valeur sans ambiguïté.
- De nombreuses autres étapes se révéleront ne créer aucune valeur mais être inévitables avec les technologies et les moyens de production actuels.
- De nombreuses autres étapes se révéleront ne créer aucune valeur et être immédiatement évitables.
3. Flux
La compréhension du flux est essentielle à l’élimination des déchets. Si le flux de valeur s’arrête d’avancer à un moment quelconque, le gaspillage est le sous-produit inévitable. Le principe de fabrication Lean du flux consiste à créer une chaîne de valeur sans interruption du processus de production et un état où chaque activité est pleinement en phase avec toutes les autres.
« Le premier effet visible de la conversion des départements et des lots en équipes de produits et en flux est que le temps nécessaire pour passer du concept au lancement, de la vente à la livraison et de la matière première au client chute de façon spectaculaire. » – Lean Thinking
4. Pull
Le principe Lean du pull permet d’assurer le flux en s’assurant que rien n’est fabriqué à l’avance, en constituant un stock d’encours et en arrêtant le flux synchronisé. Plutôt que d’utiliser l’approche traditionnelle de fabrication américaine qui consiste à pousser le travail en fonction d’une prévision et d’un calendrier, l’approche en flux tiré dicte que rien n’est fabriqué avant que le client ne le commande. Cela exige une grande flexibilité et des temps de cycle courts entre la conception et la livraison. Elle nécessite également un moyen efficace de communiquer ce qui est nécessaire à chaque étape de la chaîne de valeur.
5. La perfection
Les praticiens du lean s’efforcent d’atteindre rien de moins que la perfection. La marche vers le processus parfait se fait étape par étape, les améliorations continues s’attaquant aux causes profondes des problèmes de qualité et des déchets de production. La poursuite incessante de la perfection est ce qui pousse les utilisateurs de l’approche à creuser plus profondément, à mesurer davantage et à changer plus souvent que leurs concurrents.
« Lorsque les organisations commencent à spécifier avec précision la valeur, à identifier l’ensemble du flux de valeur, à faire en sorte que les étapes de création de valeur pour des produits spécifiques s’écoulent en continu et à laisser les clients tirer de la valeur de l’entreprise, quelque chose de très étrange commence à se produire. Les personnes impliquées réalisent qu’il n’y a pas de fin au processus de réduction des efforts, du temps, de l’espace, des coûts et des erreurs, tout en offrant un produit qui correspond de plus en plus à ce que le client souhaite réellement. Soudain, la perfection, le cinquième et dernier principe de la pensée lean, ne semble plus être une idée folle. » – Lean Thinking
Nous vous recommandons vivement de vous procurer un exemplaire de Lean Thinking, qui aborde de manière beaucoup plus approfondie chacun de ces principes de la production allégée. Il propose également des exemples perspicaces et inattendus dans presque tous les secteurs d’activité. Ces idées constituent le fondement de l’approche Lean qui a transformé d’innombrables entreprises, leur donnant une longueur d’avance sur la concurrence et une voie claire vers à la fois la rentabilité et des clients ravis.