Catégoriser les problèmes et les modèles de croissance des petites entreprises de manière systématique et utile pour les entrepreneurs semble à première vue une tâche sans espoir. Les petites entreprises varient considérablement en termes de taille et de capacité de croissance. Elles se caractérisent par une indépendance d’action, des structures organisationnelles différentes et des styles de gestion variés.
Pourtant, en y regardant de plus près, il apparaît qu’elles connaissent des problèmes communs survenant à des stades similaires de leur développement. Ces points de similitude peuvent être organisés en un cadre qui accroît notre compréhension de la nature, des caractéristiques et des problèmes des entreprises allant d’un établissement de nettoyage à sec du coin avec deux ou trois employés au salaire minimum à une société de logiciels informatiques de 20 millions de dollars par an connaissant un taux de croissance annuel de 40 %.
Pour les propriétaires et les gestionnaires de petites entreprises, une telle compréhension peut aider à évaluer les défis actuels ; par exemple, la nécessité de mettre à niveau un système informatique existant ou d’embaucher et de former des gestionnaires de deuxième niveau pour maintenir la croissance prévue.
Elle peut aider à anticiper les exigences clés à divers moments – par ex, l’engagement en temps démesuré des propriétaires pendant la période de démarrage et la nécessité de déléguer et de modifier leurs rôles de gestion lorsque les entreprises deviennent plus grandes et plus complexes.
Le cadre fournit également une base pour évaluer l’impact des réglementations et politiques gouvernementales actuelles et proposées sur son entreprise. Un exemple en est l’exclusion des dividendes de la double imposition, qui pourrait être d’une grande aide pour une entreprise rentable, mature et stable comme un salon funéraire, mais d’aucune aide pour une nouvelle entreprise de haute technologie à croissance rapide.
Enfin, le cadre aide les comptables et les consultants à diagnostiquer les problèmes et à faire correspondre les solutions aux petites entreprises. Les problèmes d’une entreprise de 20 personnes, âgée de 6 mois, sont rarement abordés par des conseils basés sur une entreprise manufacturière de 100 personnes, âgée de 30 ans. Pour la première, la planification des flux de trésorerie est primordiale ; pour la seconde, la planification stratégique et la budgétisation pour parvenir à la coordination et au contrôle de l’exploitation sont les plus importantes.
Développement d’un cadre pour les petites entreprises
Divers chercheurs ont développé au fil des ans des modèles pour examiner les entreprises (voir la pièce 1). Chacun utilise la taille de l’entreprise comme une dimension et la maturité de l’entreprise ou le stade de croissance comme une deuxième dimension. Bien qu’utiles à de nombreux égards, ces cadres sont inappropriés pour les petites entreprises sur au moins trois points.
Exhibit 1 Phases de croissance
Premièrement, ils supposent qu’une entreprise doit croître et passer par toutes les étapes de développement ou mourir dans la tentative. Deuxièmement, ces modèles ne parviennent pas à saisir les premières étapes importantes de l’origine et de la croissance d’une entreprise. Troisièmement, ces cadres caractérisent la taille de l’entreprise en grande partie en termes de ventes annuelles (bien que certains mentionnent le nombre d’employés) et ignorent d’autres facteurs tels que la valeur ajoutée, le nombre de sites, la complexité de la gamme de produits et le taux de changement des produits ou de la technologie de production.
Pour élaborer un cadre pertinent pour les petites entreprises et les entreprises en croissance, nous avons utilisé une combinaison d’expérience, de recherche dans la littérature et de recherche empirique. (Voir le deuxième encart.) Le cadre qui a découlé de cet effort délimite les cinq stades de développement présentés dans le tableau 2. Chaque stade est caractérisé par un indice de taille, de diversité et de complexité et décrit par cinq facteurs de gestion : le style de gestion, la structure organisationnelle, l’étendue des systèmes formels, les principaux objectifs stratégiques et l’implication du propriétaire dans l’entreprise. Nous représentons chaque étape dans la pièce 3 et nous les décrivons de manière narrative dans cet article.
Exhibition 2 Stades de croissance
Exhibition 3 Caractéristiques des petites entreprises à chaque stade de développement
Stade I : Existence
À ce stade, les principaux problèmes de l’entreprise sont l’obtention de clients et la livraison du produit ou du service contracté. Parmi les questions clés, on trouve les suivantes :
Pouvons-nous obtenir suffisamment de clients, livrer nos produits et fournir des services suffisamment bien pour devenir une entreprise viable ?
Pouvons-nous nous étendre de ce client clé ou de ce processus de production pilote à une base de vente beaucoup plus large ?
Est-ce que nous avons assez d’argent pour couvrir les demandes de liquidités considérables de cette phase de démarrage ?
L’organisation est simple : le propriétaire fait tout et supervise directement ses subordonnés, qui doivent avoir une compétence au moins moyenne. Les systèmes et la planification formelle sont minimes, voire inexistants. La stratégie de l’entreprise consiste simplement à rester en vie. Le propriétaire est l’entreprise, effectue toutes les tâches importantes et est le principal fournisseur d’énergie, de direction et, avec les parents et les amis, de capital.
Les entreprises au stade de l’existence vont des restaurants et des magasins de détail nouvellement créés aux fabricants de haute technologie qui doivent encore stabiliser la production ou la qualité des produits. Beaucoup de ces entreprises n’obtiennent jamais une acceptation suffisante de la part des clients ou des capacités du produit pour devenir viables. Dans ces cas, les propriétaires ferment l’entreprise lorsque le capital de démarrage est épuisé et, s’ils ont de la chance, ils vendent l’entreprise pour sa valeur d’actif. (Voir le point final 1 de la pièce 4). Dans certains cas, les propriétaires ne peuvent pas accepter les exigences que l’entreprise impose à leur temps, à leurs finances et à leur énergie, et ils démissionnent. Les entreprises qui restent en activité deviennent des entreprises de stade II.
Exhibit 4 Évolution des petites entreprises
Étape II : survie
En atteignant cette étape, l’entreprise a démontré qu’elle est une entité commerciale viable. Elle a suffisamment de clients et les satisfait suffisamment avec ses produits ou services pour les garder. Le problème essentiel passe donc de la simple existence à la relation entre les recettes et les dépenses. Les principales questions sont les suivantes :
- À court terme, pouvons-nous générer suffisamment de liquidités pour atteindre le seuil de rentabilité et couvrir la réparation ou le remplacement de nos immobilisations à mesure qu’elles s’usent ?
- Pouvons-nous, au minimum, générer suffisamment de flux de trésorerie pour rester en activité et financer la croissance jusqu’à une taille suffisamment importante, compte tenu de notre industrie et de notre niche de marché, pour obtenir un rendement économique sur nos actifs et notre travail ?
L’organisation reste simple. L’entreprise peut compter un nombre limité d’employés supervisés par un directeur commercial ou un contremaître général. Ni l’un ni l’autre ne prend de décisions importantes de manière autonome, mais exécute au contraire les ordres plutôt bien définis du propriétaire.
Le développement des systèmes est minimal. La planification formelle est, au mieux, une prévision de trésorerie. L’objectif majeur reste la survie, et le propriétaire est toujours synonyme de l’entreprise.
Au stade de la survie, l’entreprise peut croître en taille et en rentabilité et passer au stade III. Ou bien, comme le font de nombreuses entreprises, elle peut rester au stade de la survie pendant un certain temps, en obtenant des retours marginaux sur le temps et le capital investis (point final 2 sur la pièce 4), et finir par mettre la clé sous la porte lorsque le propriétaire abandonne ou prend sa retraite. Les magasins « mom and pop » font partie de cette catégorie, tout comme les entreprises de fabrication qui ne parviennent pas à vendre leur produit ou leur procédé comme prévu. Certaines de ces entreprises marginales ont développé une viabilité économique suffisante pour être finalement vendues, généralement avec une légère perte. Ou bien elles peuvent échouer complètement et disparaître de la vue.
Étape III : le succès
La décision à laquelle sont confrontés les propriétaires à ce stade est de savoir s’il faut exploiter les réalisations de l’entreprise et se développer ou garder l’entreprise stable et rentable, en fournissant une base pour les activités alternatives du propriétaire. Ainsi, une question clé est de savoir s’il faut utiliser l’entreprise comme une plateforme de croissance – une entreprise de sous-étape III-G – ou comme un moyen de soutien pour les propriétaires qui se désengagent complètement ou partiellement de l’entreprise – ce qui en fait une entreprise de sous-étape III-D. (Voir l’illustration 3.) Derrière le désengagement peut se cacher le souhait de créer de nouvelles entreprises, de se présenter à des élections politiques, ou simplement de poursuivre des passe-temps et d’autres intérêts extérieurs tout en maintenant l’entreprise plus ou moins dans le statu quo.
Sous-stade III-D.
Au sous-stade Succès-Désengagement, l’entreprise a atteint une véritable santé économique, a une taille et une pénétration du marché des produits suffisantes pour assurer son succès économique, et réalise des bénéfices moyens ou supérieurs à la moyenne. L’entreprise peut rester à ce stade indéfiniment, à condition que les changements environnementaux ne détruisent pas sa niche de marché ou qu’une gestion inefficace ne réduise pas ses capacités concurrentielles.
Sur le plan organisationnel, l’entreprise a atteint une taille suffisante pour, dans de nombreux cas, exiger que des gestionnaires fonctionnels prennent en charge certaines tâches effectuées par le propriétaire. Ces gestionnaires doivent être compétents, mais il n’est pas nécessaire qu’ils soient du plus haut calibre, puisque leur potentiel ascendant est limité par les objectifs de l’entreprise. Les liquidités sont abondantes et la principale préoccupation est d’éviter une fuite de liquidités en période de prospérité au détriment de la capacité de l’entreprise à résister aux inévitables périodes difficiles.
En outre, les premiers membres du personnel professionnel arrivent à bord, généralement un contrôleur dans le bureau et peut-être un planificateur de production dans l’usine. Les systèmes de base en matière de finances, de marketing et de production sont en place. La planification sous forme de budgets opérationnels soutient la délégation fonctionnelle. Le propriétaire et, dans une moindre mesure, les gestionnaires de l’entreprise, devraient surveiller une stratégie visant, essentiellement, à maintenir le statu quo.
A mesure que l’entreprise mûrit, elle et le propriétaire s’éloignent de plus en plus, dans une certaine mesure en raison des activités du propriétaire ailleurs et dans une certaine mesure en raison de la présence d’autres gestionnaires. De nombreuses entreprises se maintiennent pendant de longues périodes dans la sous-étape Succès-Désengagement. La niche produit-marché de certaines ne permet pas la croissance ; c’est le cas de nombreuses entreprises de services dans des communautés de petite ou moyenne taille à croissance lente et des détenteurs de franchise dont le territoire est limité.
D’autres propriétaires choisissent en fait cette voie ; si l’entreprise peut continuer à s’adapter aux changements environnementaux, elle peut continuer en l’état, être vendue ou fusionnée avec un bénéfice, ou par la suite être stimulée dans la croissance (point final 3 sur la pièce 4). Pour les détenteurs de franchise, cette dernière option nécessiterait l’achat d’autres franchises.
Si l’entreprise ne peut pas s’adapter à l’évolution de la situation, comme ce fut le cas pour de nombreux concessionnaires automobiles à la fin des années 1970 et au début des années 1980, elle disparaîtra ou retombera au rang d’entreprise survivante marginale (point final 4 sur la pièce 4).
Sous-stade III-G.
Dans la sous-étape Succès-Croissance, le propriétaire consolide l’entreprise et mobilise des ressources pour la croissance. Le propriétaire prend les liquidités et le pouvoir d’emprunt établi de l’entreprise et risque le tout pour financer la croissance.
Parmi les tâches importantes, il faut s’assurer que l’entreprise de base reste rentable afin de ne pas dépasser sa source de liquidités et développer des gestionnaires pour répondre aux besoins de l’entreprise en croissance. Cette deuxième tâche nécessite d’embaucher des gestionnaires ayant un œil sur l’avenir de l’entreprise plutôt que sur sa condition actuelle.
Les systèmes doivent également être installés en tenant compte des besoins à venir. La planification opérationnelle se fait, comme dans la sous-étape III-D, sous forme de budgets, mais la planification stratégique est étendue et implique profondément le propriétaire. Le propriétaire est donc beaucoup plus actif dans toutes les phases des affaires de l’entreprise que dans l’aspect désengagement de cette phase.
Si elle réussit, l’entreprise III-G passe à la phase IV. En effet, la III-G est souvent la première tentative de croissance avant l’engagement dans une stratégie de croissance. Si l’entreprise III-G ne réussit pas, les causes peuvent être détectées à temps pour que l’entreprise passe à la III-D. Dans le cas contraire, un retranchement vers le stade de survie peut être possible avant la faillite ou une vente de détresse.
Stage IV : Décollage
À ce stade, les problèmes clés sont de savoir comment croître rapidement et comment financer cette croissance. Les questions les plus importantes concernent donc les domaines suivants :
Délégation.
Le propriétaire peut-il déléguer des responsabilités à d’autres pour améliorer l’efficacité de la gestion d’une entreprise à croissance rapide et de plus en plus complexe ? De plus, l’action sera-t-elle une véritable délégation avec des contrôles sur les performances et une volonté de voir les erreurs commises, ou sera-t-elle une abdication, comme c’est si souvent le cas ?
Cash.
Est-ce qu’il y en aura assez pour satisfaire les grandes demandes que la croissance entraîne (ce qui nécessite souvent une volonté de la part du propriétaire de tolérer un ratio dette/équité élevé) et une trésorerie qui ne sera pas érodée par des contrôles de dépenses inadéquats ou des investissements malavisés provoqués par l’impatience du propriétaire ?
L’organisation est décentralisée et, au moins en partie, divisionnalisée – habituellement dans les ventes ou la production. Les principaux dirigeants doivent être très compétents pour gérer un environnement commercial croissant et complexe. Les systèmes, mis à rude épreuve par la croissance, sont de plus en plus raffinés et étendus. La planification opérationnelle et stratégique se fait et implique des gestionnaires spécifiques. Le propriétaire et l’entreprise sont devenus raisonnablement séparés, mais l’entreprise reste dominée à la fois par la présence du propriétaire et le contrôle des stocks.
C’est une période charnière dans la vie d’une entreprise. Si le propriétaire relève les défis d’une entreprise en croissance, tant sur le plan financier que sur le plan de la gestion, celle-ci peut devenir une grande entreprise. Dans le cas contraire, elle peut généralement être vendue – avec un bénéfice – à condition que le propriétaire reconnaisse ses limites suffisamment tôt. Trop souvent, ceux qui amènent l’entreprise à l’étape de la réussite échouent à l’étape IV, soit parce qu’ils essaient de croître trop vite et manquent de liquidités (le propriétaire est victime du syndrome de l’omnipotence), soit parce qu’ils sont incapables de déléguer assez efficacement pour faire fonctionner l’entreprise (le syndrome de l’omniscience).
Il est bien sûr possible que l’entreprise traverse cette étape de forte croissance sans la direction initiale. Souvent, l’entrepreneur qui a fondé l’entreprise et l’a amenée au stade de la réussite est remplacé volontairement ou involontairement par les investisseurs ou les créanciers de l’entreprise.
Si l’entreprise ne parvient pas à faire le grand saut, elle peut être en mesure de se retrancher et de continuer en tant qu’entreprise prospère et substantielle à un état d’équilibre (point final 7 sur la figure 4). Elle peut aussi retomber au stade III (point final 6) ou, si les problèmes sont trop importants, revenir au stade de la survie (point final 5), voire faire faillite. (Les taux d’intérêt élevés et les conditions économiques inégales ont rendu ces deux dernières possibilités bien trop réelles au début des années 1980.)
Stage V : Maturité des ressources
Les plus grandes préoccupations d’une entreprise qui entre dans cette étape sont, d’abord, de consolider et de contrôler les gains financiers apportés par une croissance rapide et, ensuite, de conserver les avantages de la petite taille, notamment la souplesse de réaction et l’esprit d’entreprise. La société doit développer la force de gestion assez rapidement pour éliminer les inefficacités que la croissance peut produire et professionnaliser l’entreprise en utilisant des outils tels que les budgets, la planification stratégique, la gestion par objectifs et les systèmes de coûts standard – et ce, sans étouffer ses qualités entrepreneuriales.
Une entreprise au stade V dispose du personnel et des ressources financières nécessaires pour s’engager dans une planification opérationnelle et stratégique détaillée. La gestion est décentralisée, dotée d’un personnel adéquat et expérimenté. Et les systèmes sont étendus et bien développés. Le propriétaire et l’entreprise sont bien séparés, tant sur le plan financier qu’opérationnel.
L’entreprise est maintenant arrivée. Elle a les avantages de la taille, des ressources financières et du talent managérial. Si elle parvient à préserver son esprit d’entreprise, elle sera une force redoutable sur le marché. Dans le cas contraire, elle risque d’entrer dans une sorte de sixième stade : l’ossification.
L’ossification se caractérise par l’absence de prise de décision innovante et l’évitement des risques. Elle semble plus courante dans les grandes entreprises dont la part de marché importante, le pouvoir d’achat et les ressources financières les maintiennent viables jusqu’à ce qu’un changement majeur survienne dans l’environnement. Malheureusement pour ces entreprises, ce sont généralement leurs concurrents en pleine croissance qui remarquent en premier le changement d’environnement.
Facteurs clés de gestion
Plusieurs facteurs, dont l’importance change au fur et à mesure que l’entreprise grandit et se développe, sont prépondérants dans la détermination du succès ou de l’échec final.
Nous avons identifié huit de ces facteurs dans notre recherche, dont quatre concernent l’entreprise et quatre le propriétaire. Les quatre qui concernent l’entreprise sont les suivants :
1. Les ressources financières, notamment la trésorerie et le pouvoir d’emprunt.
2. Les ressources en personnel, relatives au nombre, à la profondeur et à la qualité des personnes, en particulier au niveau de la direction et du personnel.
3. Les ressources en systèmes, en termes de degré de sophistication des systèmes d’information et de planification et de contrôle.
4. les ressources commerciales, notamment les relations avec la clientèle, la part de marché, les relations avec les fournisseurs, les processus de fabrication et de distribution, la technologie et la réputation, qui confèrent à l’entreprise une position dans son industrie et sur son marché.
Les quatre facteurs qui concernent le propriétaire sont les suivants :
1. Les objectifs du propriétaire pour lui-même et pour l’entreprise.
2. les capacités opérationnelles du propriétaire à effectuer des tâches importantes comme le marketing, l’invention, la production et la gestion de la distribution.
3. la capacité de gestion du propriétaire et sa volonté de déléguer des responsabilités et de gérer les activités des autres.
4. les capacités stratégiques du propriétaire pour voir au-delà du présent et faire correspondre les forces et les faiblesses de l’entreprise avec ses objectifs.
Lorsqu’une entreprise passe d’une étape à l’autre, l’importance des facteurs change. Nous pourrions considérer les facteurs comme alternant entre trois niveaux d’importance : premièrement, les variables clés qui sont absolument essentielles au succès et doivent recevoir une priorité élevée ; deuxièmement, les facteurs qui sont clairement nécessaires au succès de l’entreprise et doivent recevoir une certaine attention ; et troisièmement, les facteurs qui ne sont pas d’une importance immédiate pour la direction générale. Si nous classons chacun des huit facteurs énumérés précédemment, en fonction de son importance à chaque étape du développement de l’entreprise, nous obtenons une image claire de l’évolution des exigences de la direction. (Voir la pièce 5.)
Exhibit 5 Management Factors and the Stages
Varying Demands
La nature changeante des défis de gestion devient apparente lorsqu’on examine la pièce 5. Aux premiers stades, la capacité du propriétaire à faire le travail donne vie à l’entreprise. Les petites entreprises sont construites sur les talents du propriétaire : la capacité de vendre, de produire, d’inventer ou autre. Ce facteur est donc de la plus haute importance. La capacité du propriétaire à déléguer, cependant, se trouve au bas de l’échelle, puisqu’il y a peu ou pas d’employés à qui déléguer.
A mesure que l’entreprise se développe, d’autres personnes entrent dans la vente, la production ou l’ingénierie et elles soutiennent d’abord, puis supplantent même, les compétences du propriétaire – ce qui réduit l’importance de ce facteur. Dans le même temps, le propriétaire doit passer moins de temps à faire et plus de temps à gérer. Il doit augmenter la quantité de travail effectuée par d’autres personnes, ce qui signifie déléguer. L’incapacité de nombreux fondateurs à laisser tomber le faire et à commencer à gérer et à déléguer explique la disparition de nombreuses entreprises de la sous-étape III-G et de l’étape IV.
Le propriétaire qui envisage une stratégie de croissance doit comprendre le changement d’activités personnelles qu’une telle décision entraîne et examiner les besoins de gestion décrits dans la pièce 5. De même, un entrepreneur qui envisage de créer une entreprise doit reconnaître la nécessité de faire toute la vente, la fabrication ou l’ingénierie dès le début, ainsi que de gérer la trésorerie et de planifier le cours de l’entreprise – des exigences qui demandent beaucoup d’énergie et d’engagement.
L’importance de la trésorerie change au fur et à mesure que l’entreprise évolue. C’est une ressource extrêmement importante au début, elle devient facilement gérable à l’étape du succès, et redevient une préoccupation principale si l’organisation commence à se développer. Lorsque la croissance ralentit à la fin de la phase IV ou à la phase V, la trésorerie redevient un facteur gérable. Les entreprises de l’étape III doivent reconnaître les besoins financiers et le risque qu’implique un passage à l’étape IV.
Les questions de personnel, de planification et de systèmes gagnent progressivement en importance à mesure que l’entreprise passe d’une croissance initiale lente (sous-étape III-G) à une croissance rapide (étape IV). Ces ressources doivent être acquises un peu avant l’étape de croissance afin qu’elles soient en place lorsqu’elles sont nécessaires. L’adéquation entre les objectifs professionnels et personnels est cruciale au stade de l’existence, car le propriétaire doit reconnaître et se réconcilier avec les lourdes exigences financières et de temps-énergie de la nouvelle entreprise. Certains trouvent que ces exigences sont trop lourdes à gérer. Au stade de la survie, cependant, le propriétaire a réalisé la réconciliation nécessaire et la survie est primordiale ; la correspondance des objectifs n’est donc pas pertinente au stade II.
Une deuxième période sérieuse pour la correspondance des objectifs se produit au stade de la réussite. Le propriétaire souhaite-t-il engager son temps et risquer l’équité accumulée de l’entreprise afin de se développer ou préfère-t-il plutôt savourer certains des avantages du succès ? Trop souvent, le propriétaire souhaite les deux, mais développer rapidement l’entreprise tout en planifiant une nouvelle maison à Maui pour de longues vacances comporte des risques considérables. Pour prendre une décision réaliste sur la direction à prendre, le propriétaire doit considérer les exigences personnelles et commerciales des différentes stratégies et évaluer sa capacité managériale à relever ces défis.
Enfin, les ressources de l’entreprise sont l’étoffe dont est faite la réussite ; elles impliquent de construire une part de marché, des relations avec les clients, des sources de fournisseurs solides et une base technologique, et sont très importantes dans les premiers stades. Dans les étapes ultérieures, la perte d’un client, d’un fournisseur ou d’une source technique importante est plus facilement compensée. Ainsi, il est démontré que l’importance relative de ce facteur est en déclin.
L’évolution du rôle des facteurs illustre clairement le besoin de flexibilité du propriétaire. Une préoccupation écrasante pour la trésorerie est assez importante à certains stades et moins importante à d’autres. Retarder le paiement des impôts à presque tout prix est primordial aux stades I et II, mais peut sérieusement fausser les données comptables et accaparer le temps de gestion pendant les périodes de succès et de croissance. « Faire » par rapport à « déléguer » nécessite également une gestion souple. S’accrocher aux vieilles stratégies et aux anciennes méthodes sert mal une entreprise qui entre dans les étapes de croissance et peut même être fatal.
Éviter les problèmes futurs
Même un simple coup d’œil à la pièce 5 révèle les exigences que l’étape de décollage impose à l’entreprise. Presque tous les facteurs, à l’exception de la » capacité à faire » du propriétaire, sont cruciaux. C’est l’étape de l’action et des récompenses potentiellement importantes. En regardant cette exposition, les propriétaires qui veulent une telle croissance doivent se demander :
Est-ce que j’ai la qualité et la diversité des personnes nécessaires pour gérer une entreprise en croissance ?
Est-ce que j’ai maintenant, ou j’aurai bientôt, les systèmes en place pour gérer les besoins d’une entreprise plus grande et plus diversifiée ?
Ai-je l’inclination et la capacité de déléguer la prise de décision à mes gestionnaires ?
Est-ce que j’ai suffisamment de liquidités et de capacité d’emprunt ainsi que l’inclination à tout risquer pour poursuivre une croissance rapide ?
De même, l’entrepreneur potentiel peut voir que le démarrage d’une entreprise nécessite une capacité à faire quelque chose très bien (ou une bonne idée commercialisable), une grande énergie et des prévisions de trésorerie favorables (ou une grande somme d’argent en caisse). Ces éléments sont moins importants au stade V, lorsque des compétences bien développées en matière de gestion des personnes, de bons systèmes d’information et de contrôles budgétaires sont prioritaires. C’est peut-être la raison pour laquelle certaines personnes expérimentées issues de grandes entreprises ne parviennent pas à s’imposer comme entrepreneurs ou dirigeants de petites entreprises. Ils sont habitués à déléguer et ne sont pas assez bons pour faire.
Application du modèle
Ce schéma peut être utilisé pour évaluer toutes sortes de situations de petites entreprises, même celles qui, à première vue, semblent être des exceptions. Prenons le cas des franchises. Ces entreprises commencent la phase d’existence avec un certain nombre de différences par rapport à la plupart des situations de démarrage. Elles présentent souvent les avantages suivants :
Un plan marketing élaboré à partir de recherches approfondies.
Des systèmes d’information et de contrôle sophistiqués en place.
Des procédures d’exploitation normalisées et très bien élaborées.
Promotion et autres aides au démarrage telles que l’identification de la marque.
Elles nécessitent également un capital de démarrage relativement élevé.
Si le franchiseur a effectué une analyse de marché solide et dispose d’un produit solide et différencié, la nouvelle entreprise peut passer rapidement des étapes d’existence et de survie – où de nombreuses nouvelles entreprises échouent – aux premières étapes de succès. Les coûts pour le franchisé de ces avantages de départ sont généralement les suivants :
Une croissance limitée en raison des restrictions territoriales.
La forte dépendance au franchiseur pour une santé économique continue.
Possibilité d’échec ultérieur car l’entité entre dans la phase III sans les expériences de maturation des phases I et II.
Une façon de se développer avec la franchise est d’acquérir plusieurs unités ou territoires. La gestion de plusieurs d’entre eux, bien sûr, nécessite un ensemble de compétences différent de celui d’un seul et c’est là que le manque d’expérience de survie peut devenir préjudiciable.
Une autre exception apparente est celle des start-ups de haute technologie. Il s’agit d’entreprises très visibles – comme les entreprises de logiciels informatiques, les entreprises de génie génétique ou les entreprises de développement de lasers – qui suscitent beaucoup d’intérêt de la part de la communauté des investisseurs. Les entrepreneurs et les investisseurs qui les créent ont souvent l’intention de les faire croître assez rapidement, puis de les rendre publiques ou de les vendre à d’autres sociétés. Cette stratégie les oblige à acquérir une source permanente de capitaux extérieurs presque dès le début. Les fournisseurs de ces liquidités, généralement des investisseurs en capital-risque, peuvent apporter à l’organisation des systèmes de planification et d’exploitation d’une entreprise de stade III ou IV, ainsi qu’un conseil d’administration extérieur pour superviser l’investissement.
Les ressources fournies permettent à cette entité de sauter le stade I, de tenir le stade II jusqu’à ce que le produit arrive sur le marché, et d’atteindre le stade III. À ce stade, la stratégie de croissance prévue dépasse souvent les capacités de gestion du propriétaire fondateur et les intérêts capitalistiques extérieurs peuvent imposer un changement de direction. Dans ce cas, l’entreprise passe rapidement à l’étape IV et, selon la compétence des personnes chargées du développement, du marketing et de la production, elle devient un grand succès ou un échec coûteux. Les problèmes qui assaillent à la fois les franchises et les entreprises de haute technologie proviennent d’une inadéquation entre les compétences des fondateurs en matière de résolution de problèmes et les exigences que l' »évolution forcée » apporte à l’entreprise.
En dehors des exemples extrêmes des franchises et des entreprises de haute technologie, nous avons constaté que si un certain nombre d’autres entreprises semblaient se trouver à un stade de développement donné, elles se trouvaient en fait, après un examen plus approfondi, à un stade en ce qui concerne un facteur particulier et à un autre stade en ce qui concerne les autres. Par exemple, une entreprise disposait d’une abondance de liquidités provenant d’une période de croissance contrôlée (sous-étape III-G) et était prête à accélérer son expansion, alors que dans le même temps le propriétaire essayait de superviser tout le monde (étapes I ou II). Dans une autre, le propriétaire prévoyait de se présenter comme maire d’une ville (sous-étape III-D) mais s’impatientait de la lenteur de la croissance de l’entreprise (sous-étape III-G).
Bien qu’il soit rare qu’un facteur ait plus d’une étape d’avance ou de retard sur l’entreprise dans son ensemble, un déséquilibre des facteurs peut créer de sérieux problèmes pour l’entrepreneur. En effet, l’un des principaux défis d’une petite entreprise est le fait que tant les problèmes rencontrés que les compétences nécessaires pour y faire face changent à mesure que l’entreprise se développe. Ainsi, les propriétaires doivent anticiper et gérer les facteurs au fur et à mesure qu’ils deviennent importants pour l’entreprise.
Le stade de développement d’une entreprise détermine les facteurs de gestion qui doivent être traités. Ses plans permettent de déterminer les facteurs auxquels il faudra éventuellement faire face. Connaître son stade de développement et ses plans futurs permet aux gestionnaires, aux consultants et aux investisseurs de faire des choix plus éclairés et de se préparer, ainsi que leur entreprise, à relever des défis ultérieurs. Si chaque entreprise est unique à bien des égards, toutes sont confrontées à des problèmes similaires et toutes sont soumises à de grands changements. C’est peut-être bien pour cela qu’être propriétaire est si amusant et constitue un tel défi.