Comportamento organizzativo e relazioni umane

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Risultati dell’apprendimento

  • Analizzare modelli e processi per la gestione del cambiamento

Navigare il cambiamento è un problema organizzativo costante, sia a livello piccolo che grande. Quando si tratta di un cambiamento pianificato, i manager possono stare davanti alla resistenza al cambiamento e creare un piano calcolato per mettere in atto il cambiamento. Ci sono diversi modelli e processi per gestire il cambiamento organizzativo.

Il modello a tre fasi di Lewin

Kurt Lewin, un ricercatore e psicologo che abbiamo studiato prima quando abbiamo parlato degli stili di leadership, ha proposto che il cambiamento di successo in un’organizzazione dovrebbe essere condotto in tre fasi: sblocco, movimento e ricongelamento.

Una freccia con le tre fasi del modello di Lewin: Scongelamento, movimento e ricongelamento's model: Unfreezing, Movement, and Refreezing

Nel processo di “scongelamento”, lo stato di equilibrio può essere scongelato in uno dei tre modi. Le forze motrici, che dirigono il comportamento lontano dallo status quo, possono essere aumentate. Le forze restrittive, che ostacolano il movimento dall’equilibrio esistente, possono essere diminuite. Oppure, i manager possono usare una combinazione delle due.

La seconda parte del processo, “movimento”, è l’effettiva implementazione del cambiamento. Vengono implementate nuove pratiche e politiche.

Nella terza fase, il “ricongelamento”, i nuovi comportamenti e processi adottati sono incoraggiati e sostenuti per diventare parte delle attività di routine degli impiegati. Coaching, formazione e un adeguato sistema di premi aiutano a rinforzare.

Un grafico che mostra il modello a tre fasi di Lewin. L'asse x mostra il tempo, mentre l'asse y mostra lo status quo e lo stato desiderato. Ci sono forze motrici che spingono verso l'alto e forze restrittive che spingono verso il basso. L'inizio del grafico mostra il congelamento dello status quo, la parte centrale mostra il movimento, e la fine mostra il ricongelamento e lo stato desiderato.'s three step model. The x-axis shows time, while the y-axis shows the status quo and the desired state. There are driving forces pushing up, and restraining forces pushing down. The beginning of the chart shows freezing at the status quo, the middle shows moving, and the ending shows refreezing and the desired state.

Il modello di cambiamento di Lewin ha quattro caratteristiche:

  • Sottolinea l’importanza di riconoscere la necessità del cambiamento e di essere motivati ad implementarlo.
  • Riconosce che la resistenza al cambiamento è inevitabile.
  • Si concentra sulle persone come fonte di cambiamento e apprendimento.
  • Mostra la necessità di sostenere i nuovi comportamenti.

Piano a otto passi di Kotter per l’implementazione del cambiamento

John Kotter, che abbiamo studiato prima quando abbiamo parlato della differenza tra manager e leader, ha abbellito il modello a tre passi di Lewin in un modello a otto passi più dettagliato.

Kotter ha studiato tutti i punti in cui potevano verificarsi fallimenti nel modello di Lewin. Kotter ha riconosciuto che diverse cose dovevano essere aggiunte:

  • un senso di urgenza intorno al cambiamento
  • una coalizione per gestire il cambiamento
  • una visione comunicata per il cambiamento
  • la rimozione degli ostacoli alla realizzazione del cambiamento
  • il continuo perseguimento del cambiamento nonostante la vittoria apparente
  • un ancoraggio dei cambiamenti nella cultura dell’organizzazione

Le sue otto fasi di cambiamento riviste sono le seguenti:

Un insieme di scale che mostra gli otto passi del cambiamento di Kotter. 1: Creare un senso di urgenza. 2: Costruire una coalizione guida. 3: Formare una visione strategica e delle iniziative. 4: Arruolare un esercito di volontari. 5: Abilitare l'azione rimuovendo le barriere. 6: Generare vittorie a breve termine. 7: Sostenere l'accelerazione. 8: Istituire il cambiamento.'s eight steps of change. 1: Create a sense of urgency. 2: Build a guiding coalition. 3: Form a strategic vision and initiatives. 4: Enlist a volunteer army. 5: Enable action by removing barriers. 6: Generate short-term wins. 7: Sustain acceleration. 8: Institute change.

Kotter ha ampliato il passo di “scongelamento” di Lewin con le sue prime quattro raccomandazioni. I suoi passi cinque, sei e sette corrispondono alla fase di “movimento” di Lewin e il passo otto è parallelo al processo di “ricongelamento”.

Il modello di sistema di Nadler

David Nadler, un teorico organizzativo americano, ha proposto un modello di sistema che suggerisce che ogni cambiamento all’interno di un’organizzazione ha un effetto a catena su tutte le altre aree dell’organizzazione. Egli suggerisce che, per implementare il cambiamento con successo, un manager deve considerare quattro elementi:

  • Elementi organizzativi informali: modelli di comunicazione, leadership, potere
  • Elementi organizzativi formali: strutture organizzative formali e processi di lavoro
  • Individui: impiegati e manager, e le loro abilità, debolezze, caratteristiche, ecc.
  • Compiti: incarichi dati agli impiegati e ai manager

In accordo con una visione dei sistemi, se un cambiamento ha un impatto su un’area, avrà un effetto domino sulle altre aree.

A titolo di esempio, un’azienda può mettere in atto una nuova politica di viaggi e intrattenimento. Quella politica, un elemento organizzativo formale, ha un impatto sugli elementi organizzativi dell’informazione, sugli individui e sui compiti. Un nuovo CEO entra in azienda e crea cambiamenti in tutta l’organizzazione, impattando gli elementi ad ogni livello.

In definitiva, però, i risultati hanno un impatto positivo. La politica dei viaggi e dell’intrattenimento minimizza i processi di lavoro e fa risparmiare all’azienda. Il CEO aumenta il valore per gli azionisti.

Ricerca d’azione

La ricerca d’azione è un processo di cambiamento basato sulla raccolta sistematica di dati e poi sulla selezione di un’azione di cambiamento basata su ciò che i dati analizzati indicano. Il processo della ricerca d’azione consiste in cinque passi, molto simili al metodo scientifico:

Un grafico che mostra i cinque passi della ricerca d'azione, ognuno dei quali confluisce nel successivo: diagnosi, analisi, feedback, azione e valutazione.

Nella fase di diagnosi, vengono raccolte informazioni sul problema o sulle preoccupazioni. Durante l’analisi, l’agente di cambiamento determina quali informazioni sono di primaria importanza e sviluppa un piano d’azione, spesso coinvolgendo coloro che saranno colpiti dal cambiamento. Il feedback include la condivisione con gli impiegati di ciò che è stato scoperto durante la diagnosi e l’analisi con l’intento di ottenere i loro pensieri e sviluppare piani d’azione.

Infine, c’è l’azione. I dipendenti e l’agente del cambiamento (questa è una persona che sostiene e vede la gestione del cambiamento dall’inizio alla fine con successo) eseguono le azioni richieste per risolvere il problema. Poi, il passo finale è la valutazione, dove l’efficacia del piano d’azione viene rivista e, se necessario, modificata per una migliore performance.

Questo approccio è molto focalizzato sul problema, dove molte persone si avvicinano a un problema con una visione più centrata sulla soluzione. Minimizza anche la resistenza al cambiamento perché coinvolge gli impiegati interessati lungo tutto il processo.

Sviluppo organizzativo

Ricordate prima quando abbiamo detto che questi modelli di cambiamento di solito non risolvono l’inerzia organizzativa? In una certa misura, lo sviluppo organizzativo si occupa di questo. Lo sviluppo organizzativo è un insieme di interventi di cambiamento pianificato, costruito su valori umanistico-democratici, che cerca di migliorare l’efficacia organizzativa e il benessere dei dipendenti.

I principi guida dello sviluppo organizzativo sono:

  • Impegno per un cambiamento duraturo
  • Approccio umanistico
  • Strumenti di ricerca d’azione
  • Focalizzazione sul processo

Lo sviluppo organizzativo richiede all’organizzazione di investire una buona quantità di tempo e ricerca e non è tanto una soluzione per l’inerzia organizzativa quanto una prevenzione della stessa. Alcune delle tecniche e degli interventi impiegati dai dipartimenti di sviluppo organizzativo includono i seguenti:

  • Formazione della sensibilità. Questa è una formazione che cerca di cambiare il comportamento attraverso un’interazione di gruppo non strutturata. L’obiettivo è quello di fornire ai soggetti una maggiore consapevolezza del proprio comportamento e di come gli altri li percepiscono, per facilitare una migliore integrazione tra individui e organizzazione.
  • Survey feedback. L’uso di questionari per identificare le discrepanze tra le percezioni dei membri, con discussione e rimedi successivi.
  • Team building. Alta interazione tra i membri del team per aumentare la fiducia e l’apertura.
  • Sviluppo dell’intergruppo. Si tratta di sforzi per cambiare gli atteggiamenti, gli stereotipi e le percezioni che i gruppi hanno gli uni degli altri.
  • Inchiesta apprezzativa. Questo processo cerca di identificare le qualità e i punti di forza di un’organizzazione, su cui si può costruire il miglioramento delle prestazioni. L’indagine di solito coinvolge la strategia con gli impiegati sul miglioramento della performance e gli ideali di “stato futuro”.

Gestione della crisi

La gestione della crisi è realmente solo la gestione del cambiamento non pianificato. Quando i manager non riescono ad anticipare la prossima mossa del loro concorrente o non leggono accuratamente l’ambiente, può verificarsi una crisi. Può anche verificarsi come risultato dell’inerzia organizzativa.

La gestione della crisi può essere evitata mantenendo l’organizzazione sana. Cioè, non permettendo che diventi inflessibile, infondendo una certa quantità di conflitto per evitare l’autocompiacimento, e mantenendo l’innovazione fresca incoraggiando la sperimentazione e portando nuove persone con nuove idee.

Si prega di notare che questo non si riferisce in alcun modo ad una crisi di pubbliche relazioni. “Crisi” come la questione della Volkswagen che copre le emissioni eccessive dei suoi veicoli, o la scarsa capacità di giudizio di Les Moonves con l’altro sesso alla CBS, sono un tipo di animale completamente diverso e non è quello di cui stiamo parlando qui.

Domanda pratica

Le organizzazioni che possono anticipare il cambiamento, minimizzare la resistenza e uscirne dall’altra parte hanno molte più probabilità di avere successo. Quasi sempre, le aziende che soffrono di una cattiva gestione del cambiamento ne subiscono le conseguenze finanziarie, spesso portando l’organizzazione a chiudere i battenti. Nella prossima sezione, daremo un’occhiata ad alcune aziende che hanno affrontato il cambiamento, le decisioni che hanno preso e come ha funzionato per loro.

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