Cosa è andato storto sul Monte Everest il 10 maggio 1996? Quel giorno, ventitré scalatori hanno raggiunto la vetta. Cinque alpinisti, tuttavia, non sono sopravvissuti alla discesa. Due di questi, Rob Hall e Scott Fischer, erano capisquadra estremamente abili con molta esperienza sull’Everest. Essendo la montagna più alta del mondo, l’Everest non è mai stato una passeggiata: 148 persone hanno perso la vita nel tentativo di raggiungere la vetta dal 1922.
Articoli di giornali e riviste e libri – il più famoso è Into Thin Air di Jon Krakauer: A Personal Account of the Mount Everest Disaster – hanno cercato di spiegare come gli eventi siano andati fuori controllo quel giorno. Diverse spiegazioni competono: l’errore umano, il tempo, tutti i pericoli inerenti agli esseri umani che si mettono contro la vetta più proibitiva del mondo.
Una singola causa della tragedia del 1996 potrebbe non essere mai conosciuta, dice il professore della HBS Michael A. Roberto. Ma forse gli eventi di quel giorno contengono delle lezioni, alcune delle quali per i manager aziendali. Il nuovo documento di lavoro di Roberto descrive come. Qui di seguito un estratto da “Lessons From Everest: The Interaction of Cognitive Bias, Psychological Safety, and System Complexity.”
Implicazioni per i leader
Questa analisi multi-lente del caso Everest fornisce una struttura per comprendere, diagnosticare e prevenire gravi fallimenti in molti tipi di organizzazioni. Tuttavia, ha anche importanti implicazioni per il modo in cui i leader possono modellare e dirigere i processi attraverso i quali le loro organizzazioni prendono e implementano le decisioni ad alto rischio. L’analisi di Everest suggerisce che i leader devono prestare molta attenzione a come bilanciano le pressioni concorrenti nelle loro organizzazioni, e come le loro parole e azioni modellano le percezioni e le credenze dei membri dell’organizzazione. Inoltre, il caso fornisce informazioni su come le aziende si avvicinano all’apprendimento dai fallimenti del passato.
Compensare le forze concorrenti
Il caso Everest suggerisce che i leader devono impegnarsi in un delicato atto di bilanciamento per quanto riguarda il nutrimento della fiducia, del dissenso e dell’impegno all’interno delle loro organizzazioni. In primo luogo, i dirigenti devono trovare un equilibrio tra un eccesso di fiducia da un lato e una fiducia insufficiente dall’altro. I leader devono agire con decisione di fronte alle sfide, e devono ispirare anche gli altri a farlo. Una mancanza di fiducia può aumentare il rimpianto anticipatorio, o l’apprensione che gli individui spesso provano prima di prendere una decisione. Alti livelli di rimpianto anticipatorio possono portare all’indecisione e a ritardi costosi. 71 Questa ansia può essere particolarmente problematica per i dirigenti di industrie in rapida evoluzione. I team di gestione di successo nelle industrie turbolente sviluppano certe pratiche per far fronte a questa ansia. Per esempio, alcuni leader sviluppano la fiducia per agire con decisione di fronte ad una considerevole ambiguità cercando il consiglio di uno o più “consiglieri esperti”, cioè dirigenti di grande esperienza che possono servire da confidente e da cassa di risonanza per varie idee. 72 Naturalmente, anche troppa fiducia può diventare pericolosa, come dimostra chiaramente il caso Everest. Per combattere l’eccessiva fiducia, i leader devono cercare informazioni che non confermano le loro opinioni esistenti, e devono scoraggiare i subordinati dal nascondere le cattive notizie. I leader devono anche fare molta attenzione a separare i fatti dalle ipotesi, e devono incoraggiare tutti a testare vigorosamente le ipotesi critiche per sradicare le proiezioni troppo ottimistiche.
Favorire il dissenso costruttivo pone un’altra sfida ai manager. Come abbiamo visto nel caso Everest, un dibattito insufficiente tra i membri del team può diminuire la misura in cui i piani e le proposte vengono sottoposti a una valutazione critica. Le idee difettose rimangono incontrastate e non vengono generate alternative creative. D’altra parte, quando i leader arrivano a una decisione finale, hanno bisogno che tutti accettino il risultato e sostengano la sua attuazione. Non possono permettere che il continuo dissenso interrompa lo sforzo di trasformare quella decisione in azione. Come disse una volta Ciro il Grande, i leader devono bilanciare il bisogno di “diversità nel consiglio, unità nel comando”. Per raggiungere questo obiettivo, i leader devono assicurarsi che ogni partecipante abbia una giusta ed equa opportunità di esprimere le proprie opinioni durante il processo decisionale, e devono dimostrare di aver considerato tali opinioni con attenzione e sincerità. Inoltre, devono spiegare chiaramente la logica della loro decisione finale, compreso il motivo per cui hanno scelto di accettare alcuni input e consigli e rifiutare altri suggerimenti. 73 Così facendo, i leader possono incoraggiare il pensiero divergente e allo stesso tempo costruire l’accettazione della decisione.
Infine, i leader devono bilanciare il bisogno di un forte buy-in con il pericolo di aumentare l’impegno verso un corso d’azione fallimentare nel tempo. Per implementare efficacemente, i manager devono favorire l’impegno fornendo agli altri ampie opportunità di partecipare al processo decisionale, assicurando che il processo sia equo e legittimo e riducendo al minimo il livello di conflitto interpersonale che emerge durante le delibere. Senza un forte buy-in, rischiano numerosi ritardi, compresi gli sforzi per riaprire il processo decisionale dopo che l’implementazione è in corso. Tuttavia, i leader devono essere consapevoli dei pericoli di un impegno eccessivo in una linea d’azione sbagliata, in particolare dopo che i dipendenti hanno speso una grande quantità di tempo, denaro e sforzi. La capacità di “tagliare le perdite” rimane una sfida difficile e un segno distintivo di una leadership coraggiosa. La semplice consapevolezza della trappola dei costi sommersi non impedirà decisioni sbagliate. Invece, i leader devono essere vigili nel porre domande difficili come: Cosa farebbe un altro dirigente se assumesse oggi la mia posizione senza precedenti in questa organizzazione? 74 I leader devono anche interrogare ripetutamente se stessi e gli altri sul perché vogliono fare ulteriori investimenti in una particolare iniziativa. I manager dovrebbero essere estremamente cauti se sentono risposte come: “Beh, abbiamo già investito così tanti soldi in questo. Non vogliamo sprecare tutte quelle risorse”. Infine, i leader possono confrontare i benefici e i costi degli investimenti aggiuntivi con diversi usi alternativi di quelle risorse. Incoraggiando la considerazione di più opzioni, i leader possono aiutare se stessi e gli altri a riconoscere come l’eccessivo impegno in un progetto esistente possa impedire all’organizzazione di perseguire altre opportunità promettenti.
Formare le percezioni e le convinzioni
Il caso Everest dimostra anche come i leader possono modellare le percezioni e le convinzioni dei membri dell’organizzazione, e quindi influenzare il modo in cui questi individui interagiranno tra loro e con i loro leader in situazioni critiche. Hall e Fischer hanno fatto una serie di scelte apparentemente minori su come erano strutturate le squadre che hanno avuto un enorme impatto sulle percezioni delle persone dei loro ruoli, status e relazioni con gli altri scalatori. In definitiva, queste percezioni e convinzioni hanno condizionato il modo in cui le persone si sono comportate quando i gruppi hanno incontrato seri ostacoli e pericoli.
La capacità di “tagliare le perdite” rimane una sfida difficile e un segno distintivo della leadership coraggiosa.
– Michael A. Roberto
I leader possono modellare le percezioni e le convinzioni degli altri in molti modi. In alcuni casi, le parole o le azioni dei leader inviano un chiaro segnale su come si aspettano che le persone si comportino. Per esempio, Hall ha reso molto chiaro che non voleva sentire opinioni dissenzienti mentre la spedizione faceva la spinta finale verso la vetta. La maggior parte dei leader capisce il potere di questi comandi o direttive molto dirette. Tuttavia, questo caso dimostra anche che i leader modellano le percezioni e le credenze degli altri attraverso segnali sottili, azioni e simboli. Per esempio, il differenziale di compensazione tra le guide ha plasmato le convinzioni delle persone sul loro status relativo nella spedizione. È difficile credere che i leader della spedizione si rendessero conto che le loro decisioni di compensazione avrebbero avuto un impatto sulla percezione dello status e, in definitiva, sulla probabilità di un dissenso costruttivo all’interno delle squadre della spedizione. Tuttavia, questa decisione relativamente minore ha inviato un forte segnale agli altri nell’organizzazione. La lezione per i manager è che devono riconoscere il potere simbolico delle loro azioni e la forza dei segnali che inviano quando prendono decisioni sulla formazione e la struttura dei team di lavoro nelle loro organizzazioni.
Imparare dal fallimento
Spesso, quando un’organizzazione subisce un terribile fallimento, altri cercano di imparare dall’esperienza. Cercare di evitare di ripetere gli errori del passato sembra un obiettivo ammirevole. Naturalmente, alcuni osservatori attribuiscono le scarse prestazioni di altri all’errore umano di un tipo o di un altro. Incolpano i leader dell’azienda per aver commesso errori critici, a volte arrivando persino ad accusarli di ignoranza, negligenza o indifferenza. Attribuire i fallimenti alle decisioni sbagliate di altri ha alcuni vantaggi per gli osservatori esterni. In particolare, può diventare un argomento conveniente per coloro che hanno il desiderio di imbarcarsi in un’impresa simile. Concludendo che l’errore umano ha causato il fallimento di altri, manager ambiziosi e sicuri di sé possono convincersi che impareranno da quegli errori e riusciranno dove altri non sono riusciti. 75
La lezione per i manager è che devono riconoscere il potere simbolico delle loro azioni e la forza dei segnali che inviano.
– Michael A. Roberto
Questa ricerca dimostra un approccio più olistico per imparare dai fallimenti organizzativi su larga scala. Suggerisce che non possiamo pensare ai livelli di analisi individuali, di gruppo e organizzativi in modo isolato. Invece, dobbiamo esaminare come le forze cognitive, interpersonali e sistemiche interagiscono per influenzare i processi e le prestazioni organizzative. La complessità del sistema, la struttura e le credenze del team e i limiti cognitivi non sono spiegazioni alternative per i fallimenti, ma piuttosto concetti complementari e che si rafforzano a vicenda.
I dirigenti d’azienda e altri leader riconoscono tipicamente che l’equifinalità caratterizza molte situazioni. In altre parole, la maggior parte dei leader capisce che ci sono molti modi per arrivare allo stesso risultato. Ciononostante, abbiamo una tendenza naturale ad incolpare altre persone per i fallimenti, piuttosto che attribuire la scarsa performance a fattori esterni e contestuali. 76 In molti casi tendiamo anche a contrapporre teorie concorrenti e a cercare di sostenere che una spiegazione supera le altre. Il caso Everest suggerisce che entrambi questi approcci possono portare a conclusioni errate e ridurre la nostra capacità di imparare dall’esperienza. Abbiamo bisogno di riconoscere i fattori multipli che contribuiscono ai fallimenti organizzativi su larga scala, e di esplorare i collegamenti tra le forze psicologiche e sociologiche coinvolte a livello individuale, di gruppo e di sistema organizzativo. Insomma, tutti i leader farebbero bene a ricordare i pensieri conclusivi di Anatoli Boukreev sulla tragedia dell’Everest: “Citare una causa specifica sarebbe promuovere un’onniscienza che solo gli dei, gli ubriachi, i politici e gli scrittori drammatici possono rivendicare”. 77