Categorizzare i problemi e i modelli di crescita delle piccole imprese in un modo sistematico che sia utile agli imprenditori sembra a prima vista un compito senza speranza. Le piccole imprese variano ampiamente per dimensioni e capacità di crescita. Sono caratterizzate da indipendenza d’azione, diverse strutture organizzative e diversi stili di gestione.
Tuttavia, ad un esame più attento, diventa evidente che sperimentano problemi comuni che sorgono in fasi simili del loro sviluppo. Questi punti di somiglianza possono essere organizzati in un quadro che aumenta la nostra comprensione della natura, delle caratteristiche e dei problemi delle imprese che vanno da una lavanderia all’angolo con due o tre impiegati a salario minimo a una società di software per computer da 20 milioni di dollari l’anno che sperimenta un tasso di crescita annuale del 40%.
Per i proprietari e i manager delle piccole imprese, una tale comprensione può aiutare a valutare le sfide attuali; per esempio, la necessità di aggiornare un sistema informatico esistente o di assumere e formare manager di secondo livello per mantenere la crescita pianificata.
Può aiutare ad anticipare i requisiti chiave in vari punti-per esempio, l’impegno smodato di tempo per i proprietari durante il periodo di start-up e la necessità di delegare e cambiare i loro ruoli manageriali quando le aziende diventano più grandi e più complesse.
Il quadro fornisce anche una base per valutare l’impatto dei regolamenti e delle politiche governative presenti e proposte sul proprio business. Un esempio è l’esclusione dei dividendi dalla doppia tassazione, che potrebbe essere di grande aiuto per un’impresa redditizia, matura e stabile come un’impresa di pompe funebri, ma di nessun aiuto per un’impresa nuova, in rapida crescita e ad alta tecnologia.
Infine, il quadro aiuta i contabili e i consulenti a diagnosticare i problemi e a trovare soluzioni per le imprese più piccole. I problemi di un’azienda di 6 mesi e 20 persone sono raramente affrontati da consigli basati su un’azienda manifatturiera di 30 anni e 100 persone. Per la prima, la pianificazione del flusso di cassa è fondamentale; per la seconda, la pianificazione strategica e il budgeting per raggiungere il coordinamento e il controllo operativo sono più importanti.
Sviluppare una struttura per le piccole imprese
Vari ricercatori nel corso degli anni hanno sviluppato modelli per esaminare le imprese (vedi Esposizione 1). Ognuno usa la dimensione dell’azienda come una dimensione e la maturità dell’azienda o lo stadio di crescita come una seconda dimensione. Anche se utili per molti aspetti, questi modelli sono inappropriati per le piccole imprese per almeno tre motivi.
Exhibit 1 Fasi di crescita
In primo luogo, assumono che un’azienda debba crescere e passare attraverso tutte le fasi di sviluppo o morire nel tentativo. Secondo, i modelli non riescono a catturare le importanti fasi iniziali dell’origine e della crescita di un’azienda. In terzo luogo, queste strutture caratterizzano le dimensioni dell’azienda in gran parte in termini di vendite annuali (anche se alcune menzionano il numero di dipendenti) e ignorano altri fattori come il valore aggiunto, il numero di sedi, la complessità della linea di prodotti e il tasso di cambiamento dei prodotti o della tecnologia di produzione.
Per sviluppare una struttura rilevante per le piccole imprese in crescita, abbiamo usato una combinazione di esperienza, una ricerca nella letteratura e una ricerca empirica. Il quadro che si è evoluto da questo sforzo delinea i cinque stadi di sviluppo mostrati nell’Esposizione 2. Ogni stadio è caratterizzato da un indice di sviluppo. Ogni fase è caratterizzata da un indice di dimensione, diversità e complessità e descritta da cinque fattori di gestione: stile manageriale, struttura organizzativa, estensione dei sistemi formali, principali obiettivi strategici e coinvolgimento del proprietario nel business. Rappresentiamo ogni fase nell’allegato 3 e la descriviamo narrativamente in questo articolo.
Exhibit 2 Fasi di crescita
Exhibit 3 Caratteristiche delle piccole imprese in ogni fase di sviluppo
Fase I: Esistenza
In questa fase i problemi principali dell’impresa sono l’ottenimento di clienti e la consegna del prodotto o servizio contrattato. Tra le domande chiave ci sono le seguenti:
Possiamo ottenere abbastanza clienti, consegnare i nostri prodotti e fornire servizi abbastanza bene da diventare un’impresa redditizia?
Possiamo espanderci da quell’unico cliente chiave o processo di produzione pilota a una base di vendita molto più ampia?
Abbiamo abbastanza soldi per coprire le considerevoli richieste di denaro di questa fase di avvio?
L’organizzazione è semplice: il proprietario fa tutto e supervisiona direttamente i subordinati, che dovrebbero essere almeno di media competenza. I sistemi e la pianificazione formale sono minimi o inesistenti. La strategia dell’azienda è semplicemente quella di rimanere in vita. Il proprietario è il business, esegue tutti i compiti importanti ed è il principale fornitore di energia, direzione e, con parenti e amici, capitale.
Le aziende nella fase di esistenza vanno da ristoranti e negozi al dettaglio appena avviati a produttori di alta tecnologia che devono ancora stabilizzare la produzione o la qualità del prodotto. Molte di queste aziende non ottengono mai una sufficiente accettazione da parte dei clienti o la capacità del prodotto di diventare redditizie. In questi casi, i proprietari chiudono il business quando il capitale iniziale si esaurisce e, se sono fortunati, vendono il business per il suo valore patrimoniale. (Vedere il punto finale 1 dell’allegato 4). In alcuni casi, i proprietari non possono accettare le richieste che l’attività pone sul loro tempo, le loro finanze e la loro energia, e si dimettono. Quelle aziende che rimangono in attività diventano imprese di fase II.
Esposizione 4 Evoluzione delle piccole imprese
Stadio II: Sopravvivenza
Per raggiungere questo stadio, l’impresa ha dimostrato di essere un’entità commerciale funzionante. Ha abbastanza clienti e li soddisfa sufficientemente con i suoi prodotti o servizi per mantenerli. Il problema chiave si sposta quindi dalla mera esistenza al rapporto tra entrate e uscite. Le questioni principali sono le seguenti:
- Nel breve periodo, possiamo generare abbastanza denaro per andare in pareggio e per coprire la riparazione o la sostituzione dei nostri beni capitali quando si consumano?
- Possiamo, come minimo, generare un flusso di cassa sufficiente per rimanere in attività e per finanziare la crescita ad una dimensione che sia sufficientemente grande, dato il nostro settore e la nostra nicchia di mercato, per guadagnare un ritorno economico sui nostri beni e sul nostro lavoro?
L’organizzazione è ancora semplice. L’azienda può avere un numero limitato di dipendenti supervisionati da un direttore commerciale o da un caposquadra generale. Nessuno di loro prende decisioni importanti in modo indipendente, ma esegue invece gli ordini piuttosto ben definiti del proprietario.
Lo sviluppo dei sistemi è minimo. La pianificazione formale è, nel migliore dei casi, una previsione di cassa. L’obiettivo principale è ancora la sopravvivenza, e il proprietario è ancora sinonimo di business.
Nella fase di sopravvivenza, l’impresa può crescere in dimensioni e redditività e passare alla fase III. Oppure può, come fanno molte aziende, rimanere nella fase di sopravvivenza per un po’ di tempo, guadagnando ritorni marginali sul tempo e sul capitale investito (punto finale 2 dell’Esposizione 4), e alla fine uscire dal business quando il proprietario si arrende o va in pensione. I negozi “mom and pop” sono in questa categoria, così come le imprese manifatturiere che non riescono a vendere il loro prodotto o processo come previsto. Alcune di queste imprese marginali hanno sviluppato abbastanza vitalità economica da essere alla fine vendute, di solito con una leggera perdita. Oppure possono fallire completamente e sparire dalla circolazione.
Stadio III: Successo
La decisione che i proprietari devono prendere in questa fase è se sfruttare i successi dell’azienda ed espandersi o mantenere l’azienda stabile e redditizia, fornendo una base per attività alternative del proprietario. Quindi, una questione chiave è se usare l’azienda come una piattaforma per la crescita – un’azienda della sottofase III-G – o come un mezzo di supporto per i proprietari mentre si disimpegnano completamente o parzialmente dall’azienda – rendendola un’azienda della sottofase III-D. (Vedere l’allegato 3). (Vedere l’Esposizione 3.) Dietro il disimpegno potrebbe esserci il desiderio di avviare nuove imprese, candidarsi a una carica politica, o semplicemente perseguire hobby e altri interessi esterni mantenendo l’azienda più o meno nello status quo.
Sottofase III-D.
Nella sottofase Successo-Disimpegno, l’azienda ha raggiunto una vera salute economica, ha dimensioni e penetrazione del mercato dei prodotti sufficienti a garantire il successo economico, e guadagna profitti medi o superiori alla media. L’azienda può rimanere in questa fase indefinitamente, a condizione che il cambiamento ambientale non distrugga la sua nicchia di mercato o che una gestione inefficace riduca le sue capacità competitive.
Organizzativamente, l’azienda è cresciuta abbastanza da richiedere, in molti casi, manager funzionali che assumano alcuni compiti svolti dal proprietario. I manager dovrebbero essere competenti ma non è necessario che siano del più alto calibro, poiché il loro potenziale verso l’alto è limitato dagli obiettivi aziendali. La liquidità è abbondante e la preoccupazione principale è quella di evitare un drenaggio di denaro nei periodi prosperi a scapito della capacità dell’azienda di resistere agli inevitabili tempi duri.
Inoltre, i primi membri dello staff professionale arrivano a bordo, di solito un controllore in ufficio e forse un programmatore di produzione in fabbrica. I sistemi finanziari, di marketing e di produzione di base sono in atto. La pianificazione sotto forma di budget operativi supporta la delega funzionale. Il proprietario e, in misura minore, i manager dell’azienda, dovrebbero monitorare una strategia per, essenzialmente, mantenere lo status quo.
Quando l’azienda matura, essa e il proprietario si allontanano sempre più, in parte a causa delle attività del proprietario altrove e in parte a causa della presenza di altri manager. Molte aziende continuano per lunghi periodi nella sottofase Successo-Disimpegno. La nicchia di prodotto-mercato di alcune non permette la crescita; questo è il caso di molte imprese di servizi in comunità piccole o medie che crescono lentamente e per i titolari di franchising con territori limitati.
Altri proprietari scelgono effettivamente questa strada; se l’azienda può continuare ad adattarsi ai cambiamenti ambientali, può continuare così com’è, essere venduta o fusa con profitto, o essere successivamente stimolata alla crescita (punto finale 3 dell’Esposizione 4). Per i titolari di franchising, quest’ultima opzione richiederebbe l’acquisto di altri franchising.
Se l’azienda non può adattarsi alle circostanze che cambiano, come è stato il caso di molti concessionari di automobili alla fine degli anni ’70 e all’inizio degli anni ’80, si piegherà o si ridurrà ad un’azienda marginalmente sopravvissuta (punto finale 4 dell’Esposizione 4).
Sottofase III-G.
Nella sottofase Successo-Crescita, il proprietario consolida l’azienda e raccoglie risorse per la crescita. Il proprietario prende il contante e il potere di prestito stabilito dell’azienda e rischia tutto per finanziare la crescita.
Tra i compiti importanti c’è quello di assicurarsi che il business di base rimanga redditizio in modo da non superare la sua fonte di denaro e di sviluppare i manager per soddisfare le esigenze del business in crescita. Questo secondo compito richiede l’assunzione di manager con un occhio al futuro dell’azienda piuttosto che alla sua condizione attuale.
Anche i sistemi dovrebbero essere installati con attenzione ai bisogni futuri. La pianificazione operativa è, come nella sottofase III-D, sotto forma di budget, ma la pianificazione strategica è estesa e coinvolge profondamente il proprietario. Il proprietario è quindi molto più attivo in tutte le fasi degli affari dell’azienda che nell’aspetto di disimpegno di questa fase.
Se ha successo, l’azienda III-G procede nella fase IV. Infatti, la III-G è spesso il primo tentativo di crescita prima dell’impegno in una strategia di crescita. Se l’azienda III-G non ha successo, le cause possono essere individuate in tempo perché l’azienda passi alla III-D. In caso contrario, il passaggio alla fase di sopravvivenza può essere possibile prima della bancarotta o di una vendita sottocosto.
Fase IV: Decollo
In questa fase i problemi chiave sono come crescere rapidamente e come finanziare questa crescita. Le domande più importanti, quindi, sono nelle seguenti aree:
Delega.
Il proprietario può delegare la responsabilità ad altri per migliorare l’efficacia manageriale di un’impresa in rapida crescita e sempre più complessa? Inoltre, l’azione sarà una vera delega con controlli sulle prestazioni e una volontà di vedere gli errori commessi, o sarà un’abdicazione, come spesso accade?
Cash.
Ci sarà abbastanza per soddisfare le grandi esigenze che la crescita comporta (che spesso richiedono una disponibilità da parte del proprietario a tollerare un alto rapporto debito/patrimonio netto) e un flusso di cassa che non sia eroso da controlli inadeguati delle spese o da investimenti sconsiderati causati dall’impazienza del proprietario?
L’organizzazione è decentralizzata e, almeno in parte, divisionalizzata, di solito nelle vendite o nella produzione. I manager chiave devono essere molto competenti per gestire un ambiente aziendale crescente e complesso. I sistemi, messi a dura prova dalla crescita, stanno diventando più raffinati ed estesi. Sia la pianificazione operativa che quella strategica vengono fatte e coinvolgono manager specifici. Il proprietario e il business sono diventati ragionevolmente separati, ma l’azienda è ancora dominata sia dalla presenza del proprietario che dal controllo delle azioni.
Questo è un periodo cruciale nella vita di un’azienda. Se il proprietario è all’altezza delle sfide di un’azienda in crescita, sia finanziariamente che managerialmente, può diventare una grande azienda. In caso contrario, di solito può essere venduta – con un profitto – a condizione che il proprietario riconosca i suoi limiti abbastanza presto. Troppo spesso, coloro che portano l’azienda alla fase del successo non hanno successo nella fase IV, o perché cercano di crescere troppo velocemente e finiscono i soldi (il proprietario è vittima della sindrome di onnipotenza), o non sono in grado di delegare abbastanza efficacemente per far funzionare l’azienda (la sindrome di onniscienza).
È, naturalmente, possibile che l’azienda attraversi questa fase di alta crescita senza il management originale. Spesso l’imprenditore che ha fondato l’azienda e l’ha portata alla fase del successo viene sostituito volontariamente o involontariamente dagli investitori o dai creditori dell’azienda.
Se l’azienda non riesce a fare il grande passo, può essere in grado di ritirarsi e continuare come un’azienda di successo e sostanziale in uno stato di equilibrio (punto finale 7 dell’Esposizione 4). Oppure può scendere di nuovo alla fase III (punto finale 6) o, se i problemi sono troppo estesi, può scendere fino alla fase di sopravvivenza (punto finale 5) o addirittura fallire. (Gli alti tassi di interesse e le condizioni economiche irregolari hanno reso queste ultime due possibilità fin troppo reali nei primi anni ’80.)
Stadio V: Maturità delle risorse
Le maggiori preoccupazioni di un’azienda che entra in questa fase sono, in primo luogo, di consolidare e controllare i guadagni finanziari portati dalla rapida crescita e, in secondo luogo, di mantenere i vantaggi delle piccole dimensioni, inclusa la flessibilità di risposta e lo spirito imprenditoriale. La società deve espandere la forza di gestione abbastanza velocemente per eliminare le inefficienze che la crescita può produrre e professionalizzare l’azienda con l’uso di strumenti come i bilanci, la pianificazione strategica, la gestione per obiettivi e i sistemi di costi standard – e fare questo senza soffocare le sue qualità imprenditoriali.
Un’azienda nella fase V ha il personale e le risorse finanziarie per impegnarsi in una dettagliata pianificazione operativa e strategica. La gestione è decentralizzata, con personale adeguato ed esperto. E i sistemi sono estesi e ben sviluppati. Il proprietario e il business sono abbastanza separati, sia finanziariamente che operativamente.
L’azienda è ora arrivata. Ha i vantaggi delle dimensioni, delle risorse finanziarie e del talento manageriale. Se riesce a conservare il suo spirito imprenditoriale, sarà una forza formidabile sul mercato. In caso contrario, potrebbe entrare in una sorta di sesto stadio: l’ossificazione.
L’ossificazione è caratterizzata da una mancanza di decisioni innovative e dall’evitare i rischi. Sembra più comune nelle grandi aziende la cui quota di mercato considerevole, il potere d’acquisto e le risorse finanziarie le mantengono in vita fino a quando non c’è un grande cambiamento nell’ambiente. Sfortunatamente per queste imprese, di solito sono i loro concorrenti in rapida crescita che notano per primi il cambiamento ambientale.
Fattori di gestione chiave
Alcuni fattori, che cambiano di importanza man mano che il business cresce e si sviluppa, sono prominenti nel determinare il successo o il fallimento finale.
Nella nostra ricerca abbiamo identificato otto di questi fattori, di cui quattro riguardano l’impresa e quattro il proprietario. I quattro che riguardano l’impresa sono i seguenti:
1.
2. Risorse di personale, relative al numero, alla profondità e alla qualità delle persone, in particolare a livello di gestione e di personale.
3. Risorse di sistema, in termini di grado di sofisticazione sia delle informazioni che dei sistemi di pianificazione e controllo.
4. Risorse di business, incluse le relazioni con i clienti, la quota di mercato, le relazioni con i fornitori, i processi di produzione e distribuzione, la tecnologia e la reputazione, tutti fattori che danno all’azienda una posizione nel suo settore e nel suo mercato.
I quattro fattori che si riferiscono al proprietario sono i seguenti:
1. Gli obiettivi del proprietario per se stesso e per l’azienda.
2. Le capacità operative del proprietario nel fare lavori importanti come il marketing, inventare, produrre e gestire la distribuzione.
3. La capacità manageriale del proprietario e la volontà di delegare responsabilità e di gestire le attività degli altri.
4. Abilità strategiche del proprietario per guardare oltre il presente e far combaciare i punti di forza e di debolezza dell’azienda con i suoi obiettivi.
Come un business si muove da una fase all’altra, l’importanza dei fattori cambia. Potremmo considerare i fattori come alternati tra tre livelli di importanza: primo, variabili chiave che sono assolutamente essenziali per il successo e devono ricevere alta priorità; secondo, fattori che sono chiaramente necessari per il successo dell’impresa e devono ricevere una certa attenzione; e terzo, fattori di poca preoccupazione immediata per il top management. Se categorizziamo ognuno degli otto fattori elencati in precedenza, in base alla sua importanza in ogni fase dello sviluppo dell’azienda, otteniamo un quadro chiaro delle mutevoli richieste del management. (Vedi Esposizione 5.)
Esposizione 5 Fattori di gestione e le fasi
Richieste variabili
La natura mutevole delle sfide manageriali diventa evidente quando si esamina l’Esposizione 5. Nelle prime fasi, la capacità del proprietario di fare il lavoro dà vita al business. Le piccole imprese sono costruite sui talenti del proprietario: la capacità di vendere, produrre, inventare o altro. Questo fattore è quindi della massima importanza. L’abilità del proprietario di delegare, tuttavia, è in fondo alla scala, poiché ci sono pochi o nessun dipendente a cui delegare.
Quando l’azienda cresce, altre persone entrano nelle vendite, nella produzione o nell’ingegneria e supportano prima, e poi addirittura sostituiscono, le abilità del proprietario – riducendo così l’importanza di questo fattore. Allo stesso tempo, il proprietario deve passare meno tempo a fare e più tempo a gestire. Deve aumentare la quantità di lavoro svolto attraverso altre persone, il che significa delegare. L’incapacità di molti fondatori di lasciar andare il fare e di iniziare a gestire e delegare spiega la fine di molte imprese nelle sottofasi III-G e IV.
Il proprietario che contempla una strategia di crescita deve capire il cambiamento nelle attività personali che una tale decisione comporta ed esaminare le necessità manageriali descritte nell’Esposizione 5. Allo stesso modo, un imprenditore che contempla l’avvio di un’attività dovrebbe riconoscere la necessità di fare tutte le vendite, la produzione o l’ingegneria dall’inizio, insieme alla gestione della liquidità e alla pianificazione del corso dell’attività – requisiti che richiedono molta energia e impegno.
L’importanza della liquidità cambia quando cambia l’attività. È una risorsa estremamente importante all’inizio, diventa facilmente gestibile nella fase di successo, ed è di nuovo una preoccupazione principale se l’organizzazione inizia a crescere. Quando la crescita rallenta alla fine della Fase IV o nella Fase V, la liquidità diventa di nuovo un fattore gestibile. Le aziende nella Fase III devono riconoscere le necessità finanziarie e il rischio che comporta il passaggio alla Fase IV.
Le questioni delle persone, della pianificazione e dei sistemi aumentano gradualmente di importanza man mano che l’azienda progredisce dalla lenta crescita iniziale (sottofase III-G) alla crescita rapida (Fase IV). Queste risorse devono essere acquisite con un certo anticipo rispetto alla fase di crescita in modo che siano presenti quando servono. Abbinare gli obiettivi aziendali e personali è cruciale nella fase di esistenza perché il proprietario deve riconoscere ed essere riconciliato con le pesanti richieste finanziarie e di tempo-energia del nuovo business. Alcuni trovano queste richieste più di quanto possano gestire. Nella fase di sopravvivenza, tuttavia, il proprietario ha raggiunto la riconciliazione necessaria e la sopravvivenza è fondamentale; la corrispondenza degli obiettivi è quindi irrilevante nella fase II.
Un secondo periodo serio per la corrispondenza degli obiettivi si verifica nella fase del successo. Il proprietario vuole impegnare il suo tempo e rischiare il patrimonio netto accumulato dall’azienda per crescere o preferisce invece assaporare alcuni dei benefici del successo? Troppo spesso il proprietario vuole entrambe le cose, ma espandere rapidamente l’attività mentre si progetta una nuova casa a Maui per lunghe vacanze comporta un rischio considerevole. Per prendere una decisione realistica su quale direzione prendere, il proprietario ha bisogno di considerare le esigenze personali e di business delle diverse strategie e di valutare la sua capacità manageriale per affrontare queste sfide.
Infine, le risorse aziendali sono la materia di cui è fatto il successo; esse implicano la costruzione di quote di mercato, relazioni con i clienti, solide fonti di fornitori e una base tecnologica, e sono molto importanti nelle prime fasi. Nelle fasi successive, la perdita di un cliente importante, di un fornitore o di una fonte tecnica è più facilmente compensabile. Così, l’importanza relativa di questo fattore è mostrata in declino.
Il cambiamento del ruolo dei fattori illustra chiaramente il bisogno di flessibilità del proprietario. Una preoccupazione schiacciante per il contante è abbastanza importante in alcune fasi e meno importante in altre. Ritardare il pagamento delle tasse a quasi tutti i costi è fondamentale nelle fasi I e II, ma può seriamente distorcere i dati contabili e consumare il tempo del management durante i periodi di successo e di crescita. “Fare” contro “delegare” richiede anche una gestione flessibile. Mantenersi aggrappati a vecchie strategie e vecchi modi non serve ad un’azienda che sta entrando nelle fasi di crescita e può anche essere fatale.
Evitare problemi futuri
Anche uno sguardo casuale all’Esposizione 5 rivela le richieste che la fase di decollo fa all’impresa. Quasi ogni fattore eccetto la “capacità di fare” del proprietario è cruciale. Questa è la fase dell’azione e delle ricompense potenzialmente grandi. Guardando questa mostra, i proprietari che vogliono questa crescita devono chiedersi:
Ho la qualità e la diversità delle persone necessarie per gestire un’azienda in crescita?
Ho ora, o avrò a breve, i sistemi in atto per gestire le esigenze di un’azienda più grande e diversificata?
Ho l’inclinazione e la capacità di delegare il processo decisionale ai miei manager?
Ho abbastanza liquidità e potere di prestito insieme all’inclinazione a rischiare tutto per perseguire una rapida crescita?
Similmente, il potenziale imprenditore può vedere che iniziare un’attività richiede una capacità di fare qualcosa molto bene (o una buona idea commerciabile), alta energia, e una previsione di flusso di cassa favorevole (o una grande somma di denaro a disposizione). Questi sono meno importanti nella fase V, quando le capacità di gestione delle persone ben sviluppate, i buoni sistemi di informazione e i controlli di bilancio hanno la priorità. Forse questo è il motivo per cui alcune persone esperte provenienti da grandi aziende non riescono a fare bene come imprenditori o manager in piccole aziende. Sono abituati a delegare e non sono abbastanza bravi a fare.
Applicare il modello
Questo schema può essere usato per valutare tutti i tipi di situazioni di piccole imprese, anche quelle che a prima vista sembrano essere eccezioni. Prendiamo il caso dei franchising. Queste imprese iniziano la fase di esistenza con una serie di differenze rispetto alla maggior parte delle situazioni di start-up. Spesso hanno i seguenti vantaggi:
Un piano di marketing sviluppato da un’ampia ricerca.
Sistemi di informazione e controllo sofisticati.
Procedure operative standardizzate e molto ben sviluppate.
Promozione e altri supporti di avviamento come l’identificazione del marchio.
Richiedono anche un capitale iniziale relativamente alto.
Se il franchisor ha fatto una buona analisi di mercato e ha un prodotto solido e differenziato, la nuova impresa può muoversi rapidamente attraverso le fasi di esistenza e sopravvivenza – dove molte nuove imprese falliscono – e nelle prime fasi del successo. I costi per il franchisee per questi vantaggi iniziali sono di solito i seguenti:
Crescita limitata a causa delle restrizioni territoriali.
Grande dipendenza dal franchisor per una continua salute economica.
Potenziale di fallimento successivo, poiché l’entità entra nella fase III senza le esperienze di maturazione delle fasi I e II.
Un modo per crescere con il franchising è quello di acquisire più unità o territori. Gestire molte di queste, naturalmente, richiede un diverso insieme di abilità rispetto alla gestione di una sola ed è qui che la mancanza di esperienza di sopravvivenza può diventare dannosa.
Un’altra apparente eccezione sono le start-up ad alta tecnologia. Si tratta di aziende molto visibili, come le imprese di software per computer, di ingegneria genetica o di sviluppo laser, che attraggono molto interesse da parte della comunità degli investitori. Gli imprenditori e gli investitori che le avviano spesso intendono farle crescere abbastanza rapidamente e poi quotarle in borsa o venderle ad altre società. Questa strategia richiede loro di acquisire una fonte permanente di capitale esterno quasi dall’inizio. I fornitori di questo denaro, di solito capitalisti di rischio, possono portare all’organizzazione sistemi di pianificazione e di funzionamento di un’azienda di fase III o IV insieme ad un consiglio di amministrazione esterno per supervisionare l’investimento.
Le risorse fornite permettono a questa entità di saltare la fase I, resistere alla fase II fino a quando il prodotto arriva sul mercato, e raggiungere la fase III. A questo punto, la strategia pianificata per la crescita è spesso al di là delle capacità manageriali del proprietario fondatore e gli interessi del capitale esterno possono imporre un cambio di gestione. In questi casi, l’azienda si muove rapidamente nella Fase IV e, a seconda della competenza delle persone di sviluppo, marketing e produzione, l’azienda diventa un grande successo o un costoso fallimento. I problemi che affliggono sia i franchising che le aziende ad alta tecnologia derivano da una mancata corrispondenza tra le capacità dei fondatori di risolvere i problemi e le richieste che l'”evoluzione forzata” porta all’azienda.
Oltre agli esempi estremi dei franchising e delle aziende ad alta tecnologia, abbiamo trovato che mentre un certo numero di altre aziende sembravano essere in un determinato stadio di sviluppo, erano, ad un esame più attento, in realtà in uno stadio per quanto riguarda un particolare fattore e in un altro stadio per quanto riguarda gli altri. Per esempio, un’azienda aveva un’abbondanza di contanti da un periodo di crescita controllata (sottofase III-G) ed era pronta ad accelerare la sua espansione, mentre allo stesso tempo il proprietario stava cercando di supervisionare tutti (fasi I o II). In un altro, il proprietario stava progettando di candidarsi come sindaco di una città (sottofase III-D) ma era impaziente della lenta crescita dell’azienda (sottofase III-G).
Anche se raramente un fattore è più di uno stadio avanti o indietro rispetto all’azienda nel suo complesso, uno squilibrio di fattori può creare seri problemi all’imprenditore. Infatti, una delle maggiori sfide in una piccola azienda è il fatto che sia i problemi affrontati che le competenze necessarie per affrontarli cambiano man mano che l’azienda cresce. Così, i proprietari devono anticipare e gestire i fattori man mano che diventano importanti per l’azienda.
La fase di sviluppo di un’azienda determina i fattori manageriali che devono essere trattati. I suoi piani aiutano a determinare quali fattori dovranno essere affrontati alla fine. Conoscere il suo stadio di sviluppo e i piani futuri permette ai manager, ai consulenti e agli investitori di fare scelte più informate e di preparare se stessi e le loro aziende per le sfide successive. Mentre ogni impresa è unica in molti modi, tutte affrontano problemi simili e tutte sono soggette a grandi cambiamenti. Questo potrebbe essere il motivo per cui essere un proprietario è così divertente e una tale sfida.