James Womack e Dan Jones sono i fondatori del Lean Enterprise Institute e della Lean Enterprise Academy (UK), rispettivamente. Il loro libro, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, è considerato da alcuni la bibbia del Lean manufacturing. È stato originariamente pubblicato nel 1996 sulla base del loro studio approfondito del leggendario Toyota Production System (TPS). Philip Caldwell, presidente e amministratore delegato della Ford dal 1980 al 1985, ha detto del libro: “Veramente notevole… L’analisi più completa, istruttiva, stimolante e provocatoria di qualsiasi grande industria che abbia mai conosciuto”.
Lean Thinking espone i cinque principi della produzione Lean: valore, flussi di valore, flusso, trazione e perfezione. Ecco alcuni spunti su ciò che Womack e Jones intendevano con ciascuno di essi.
Valore
L’approccio Lean inizia con una comprensione dettagliata del valore che il cliente assegna a prodotti e servizi. Questo è ciò che determina ciò che il cliente pagherà. Stabilire il valore permette alle organizzazioni di creare un prezzo obiettivo top-down. Il costo per produrre i prodotti e i servizi è quindi determinato. L’organizzazione si concentra sull’eliminazione degli sprechi in modo da poter fornire il valore che il cliente si aspetta al massimo livello di redditività.
“Il valore è creato dal produttore. Dal punto di vista del cliente, questo è il motivo per cui i produttori esistono…. Il punto di partenza critico per il pensiero snello è il valore. Il valore può essere definito solo dal cliente finale. Ed è significativo solo se espresso in termini di un prodotto specifico (un bene o un servizio, spesso entrambi insieme) che soddisfa i bisogni del cliente in un momento specifico.” – Lean Thinking
2. Il flusso del valore
Il flusso del valore è la totalità dell’intero ciclo di vita del prodotto, dalle materie prime fino all’uso e all’eventuale smaltimento del prodotto da parte del cliente. Per eliminare gli sprechi, l’obiettivo finale del Lean, ci deve essere una comprensione accurata e completa del flusso di valore. I processi vengono esaminati per determinare quale valore viene aggiunto. Passi, materiali, caratteristiche e movimenti che non aggiungono valore vengono eliminati. Secondo Womack e Jones, la mappatura del flusso di valore rivelerà quasi sempre tre tipi di muda. (Muda significa spreco in giapponese).
- Molti passi saranno trovati per creare inequivocabilmente valore.
- Molti altri passi saranno trovati per non creare valore ma per essere inevitabili con le attuali tecnologie e risorse di produzione.
- Molti altri passi si troveranno a creare o valore e saranno immediatamente evitabili.
3. Flusso
Comprendere il flusso è essenziale per l’eliminazione dei rifiuti. Se il flusso di valore si ferma in qualsiasi punto, lo spreco è il sottoprodotto inevitabile. Il principio del flusso nella produzione Lean riguarda la creazione di una catena del valore senza interruzioni nel processo di produzione e uno stato in cui ogni attività è completamente al passo con ogni altra.
“Il primo effetto visibile della conversione da reparti e lotti a team di prodotto e flusso è che il tempo necessario per andare dal concetto al lancio, dalla vendita alla consegna, e dalla materia prima al cliente scende drasticamente.” – Lean Thinking
4. Pull
Il principio Lean del pull aiuta a garantire il flusso facendo in modo che nulla sia fatto in anticipo, accumulando l’inventario work-in-process e fermando il flusso sincronizzato. Piuttosto che usare il tradizionale approccio di produzione americano di spingere il lavoro in base ad una previsione e ad un programma, l’approccio pull impone che nulla sia fatto finché il cliente non lo ordina. Questo richiede una grande flessibilità e tempi brevi di progettazione e consegna. Richiede anche un modo efficiente di comunicare ciò che è necessario ad ogni passo della catena del valore.
5. Perfezione
I praticanti di lean si sforzano di raggiungere la perfezione. La marcia verso il processo perfetto avviene passo dopo passo, mentre i miglioramenti continui affrontano le cause alla radice dei problemi di qualità e degli sprechi di produzione. L’incessante ricerca della perfezione è ciò che spinge gli utenti dell’approccio a scavare più a fondo, misurare di più e cambiare più spesso dei loro concorrenti.
“Quando le organizzazioni iniziano a specificare accuratamente il valore, a identificare l’intero flusso del valore, a far scorrere continuamente i passi che creano valore per prodotti specifici e a permettere ai clienti di estrarre valore dall’impresa, comincia a succedere qualcosa di molto strano. Le persone coinvolte si rendono conto che non c’è fine al processo di riduzione dello sforzo, del tempo, dello spazio, dei costi e degli errori, mentre si offre un prodotto che è sempre più vicino a ciò che il cliente vuole veramente. Improvvisamente la perfezione, il quinto e ultimo principio del lean thinking, non sembra più un’idea folle”. – Lean Thinking
Si consiglia vivamente di prendere una copia di Lean Thinking, che approfondisce molto di più ciascuno di questi principi della produzione snella. Offre anche esempi perspicaci e inaspettati in quasi tutti i settori. Queste idee costituiscono il fondamento dell’approccio Lean che ha trasformato innumerevoli aziende, dando loro un vantaggio sulla concorrenza e un percorso chiaro verso la redditività e la soddisfazione dei clienti.