Categorizar los problemas y los patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de forma sistemática y útil para los empresarios parece, a primera vista, una tarea imposible. Las pequeñas empresas varían mucho en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por su independencia de acción, por sus diferentes estructuras organizativas y por sus variados estilos de gestión.
Sin embargo, al examinarlas más de cerca, se hace evidente que experimentan problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud pueden organizarse en un marco que aumenta nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de empresas que van desde una tintorería de esquina con dos o tres empleados con salario mínimo hasta una empresa de software informático de 20 millones de dólares al año que experimenta una tasa de crecimiento anual del 40%.
Para los propietarios y gerentes de las pequeñas empresas, esta comprensión puede ayudar a evaluar los retos actuales; por ejemplo, la necesidad de actualizar un sistema informático existente o de contratar y formar a gerentes de segundo nivel para mantener el crecimiento previsto.
Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios puntos -por ejemplo el compromiso de tiempo excesivo para los propietarios durante el período de puesta en marcha y la necesidad de delegar y cambiar sus funciones directivas cuando las empresas se hacen más grandes y complejas.
El marco también proporciona una base para evaluar el impacto de las regulaciones y políticas gubernamentales actuales y propuestas en la propia empresa. Un ejemplo de ello es la exclusión de los dividendos de la doble imposición, que podría ser de gran ayuda para una empresa rentable, madura y estable como una funeraria, pero de ninguna ayuda para una empresa nueva, de rápido crecimiento y de alta tecnología.
Por último, el marco ayuda a los contables y consultores a diagnosticar los problemas y a encontrar soluciones para las empresas más pequeñas. Los problemas de una empresa de 6 meses y 20 personas rara vez se abordan con consejos basados en una empresa manufacturera de 30 años y 100 personas. Para la primera, la planificación del flujo de caja es primordial; para la segunda, la planificación estratégica y la elaboración de presupuestos para lograr la coordinación y el control operativo son lo más importante.
Desarrollo de un marco para pequeñas empresas
A lo largo de los años, varios investigadores han desarrollado modelos para examinar las empresas (véase el Recuadro 1). Cada uno de ellos utiliza el tamaño de la empresa como una dimensión y la madurez de la empresa o la etapa de crecimiento como una segunda dimensión. Aunque son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas empresas en al menos tres aspectos.
Exhibición 1 Fases de crecimiento
En primer lugar, asumen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o morir en el intento. En segundo lugar, los modelos no captan las importantes etapas iniciales del origen y el crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran medida en términos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros factores como el valor añadido, el número de sedes, la complejidad de la línea de productos y el ritmo de cambio de los productos o la tecnología de producción.
Para desarrollar un marco relevante para las empresas pequeñas y en crecimiento, utilizamos una combinación de experiencia, una búsqueda en la literatura y una investigación empírica. (Véase el segundo encarte.) El marco que surgió de este esfuerzo delinea las cinco etapas de desarrollo que se muestran en el Recuadro 2. Cada etapa se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad y se describe mediante cinco factores de gestión: el estilo de dirección, la estructura organizativa, el alcance de los sistemas formales, los principales objetivos estratégicos y la participación del propietario en la empresa. Representamos cada etapa en el Recuadro 3 y describimos cada una narrativamente en este artículo.
Exhibición 2 Etapas de crecimiento
Exhibición 3 Características de la pequeña empresa en cada etapa de desarrollo
Etapa I: Existencia
En esta etapa los principales problemas del negocio son conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado. Entre las preguntas clave están las siguientes:
¿Podemos expandirnos desde ese único cliente clave o proceso de producción piloto a una base de ventas mucho más amplia?
¿Tenemos suficiente dinero para cubrir las considerables demandas de efectivo de esta fase de arranque?
Las empresas en la Etapa de Existencia van desde restaurantes y tiendas minoristas de reciente creación hasta fabricantes de alta tecnología que aún no han estabilizado ni la producción ni la calidad del producto. Muchas de estas empresas nunca consiguen la suficiente aceptación de los clientes o la capacidad del producto para ser viables. En estos casos, los propietarios cierran el negocio cuando se agota el capital inicial y, si tienen suerte, lo venden por el valor de sus activos. (Véase el punto final 1 de la ilustración 4). En algunos casos, los propietarios no pueden aceptar las exigencias que la empresa impone a su tiempo, sus finanzas y su energía, y abandonan el negocio. Las empresas que permanecen en el negocio se convierten en empresas de la fase II.
Exhibición 4 Evolución de las pequeñas empresas
Etapa II: Supervivencia
Al llegar a esta etapa, el negocio ha demostrado que es una entidad empresarial viable. Tiene suficientes clientes y los satisface lo suficiente con sus productos o servicios como para mantenerlos. El problema clave pasa entonces de la mera existencia a la relación entre ingresos y gastos. Las principales cuestiones son las siguientes:
- A corto plazo, ¿podemos generar suficiente efectivo para llegar a un punto de equilibrio y cubrir la reparación o sustitución de nuestros activos de capital a medida que se desgastan?
- ¿Podemos, como mínimo, generar suficiente flujo de caja para mantenernos en el negocio y financiar el crecimiento hasta un tamaño lo suficientemente grande, dado nuestro sector y nicho de mercado, para obtener una rentabilidad económica de nuestros activos y mano de obra?
La organización sigue siendo sencilla. La empresa puede tener un número limitado de empleados supervisados por un director de ventas o un capataz general. Ninguno de ellos toma decisiones importantes de forma independiente, sino que lleva a cabo las órdenes bastante bien definidas del propietario.
El desarrollo de los sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el mejor de los casos, una previsión de tesorería. El objetivo principal sigue siendo la supervivencia, y el propietario sigue siendo sinónimo de la empresa.
En la etapa de supervivencia, la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la etapa III. O puede, como hacen muchas empresas, permanecer en la Etapa de Supervivencia durante algún tiempo, obteniendo rendimientos marginales sobre el tiempo y el capital invertidos (punto final 2 en el Recuadro 4), y finalmente cerrar el negocio cuando el propietario abandona o se jubila. Las tiendas «mom and pop» están en esta categoría, al igual que las empresas manufactureras que no consiguen vender su producto o proceso según lo previsto. Algunos de estos negocios marginales han desarrollado la suficiente viabilidad económica como para acabar vendiéndose, normalmente con ligeras pérdidas. O pueden fracasar por completo y desaparecer de la vista.
Etapa III: Éxito
La decisión a la que se enfrentan los propietarios en esta etapa es si explotar los logros de la empresa y expandirse o mantener la empresa estable y rentable, proporcionando una base para actividades alternativas del propietario. Por lo tanto, una cuestión clave es si utilizar la empresa como una plataforma para el crecimiento -una empresa de la sub-etapa III-G- o como un medio de apoyo para los propietarios a medida que se desvinculan total o parcialmente de la empresa, convirtiéndola en una empresa de la sub-etapa III-D. (Véase la ilustración 3.) Detrás de la desvinculación podría estar el deseo de iniciar nuevas empresas, presentarse a cargos políticos o simplemente dedicarse a pasatiempos y otros intereses externos mientras se mantiene la empresa más o menos en el statu quo.
Subetapa III-D.
En la subetapa Éxito-Desenganche, la empresa ha alcanzado una verdadera salud económica, tiene un tamaño y una penetración en el mercado de productos suficiente para asegurar el éxito económico, y obtiene unos beneficios medios o superiores a la media. La empresa puede permanecer en esta etapa indefinidamente, siempre y cuando los cambios del entorno no destruyan su nicho de mercado o una gestión ineficaz reduzca sus capacidades competitivas.
Organizativamente, la empresa ha crecido lo suficiente como para, en muchos casos, requerir que los gerentes funcionales se hagan cargo de ciertas tareas realizadas por el propietario. Los gerentes deben ser competentes, pero no es necesario que sean del más alto calibre, ya que su potencial de ascenso está limitado por los objetivos corporativos. El dinero en efectivo es abundante y la principal preocupación es evitar una fuga de efectivo en los períodos prósperos en detrimento de la capacidad de la empresa para soportar los inevitables tiempos difíciles.
Además, los primeros miembros del personal profesional se incorporan a la empresa, normalmente un controlador en la oficina y quizás un programador de producción en la planta. Los sistemas básicos de finanzas, marketing y producción ya están en marcha. La planificación en forma de presupuestos operativos apoya la delegación funcional. El propietario y, en menor medida, los directivos de la empresa, deben supervisar una estrategia para, esencialmente, mantener el statu quo.
A medida que la empresa madura, ésta y el propietario se alejan cada vez más, en cierta medida debido a las actividades del propietario en otros lugares y en cierta medida debido a la presencia de otros directivos. Muchas empresas continúan durante largos periodos en la subetapa de éxito-desenganche. El nicho de mercado del producto de algunas no permite el crecimiento; este es el caso de muchas empresas de servicios en comunidades pequeñas o medianas de crecimiento lento y de los franquiciados con territorios limitados.
Otros propietarios eligen en realidad esta ruta; si la empresa puede seguir adaptándose a los cambios del entorno, puede continuar como está, ser vendida o fusionada con beneficios, o posteriormente ser estimulada para crecer (punto final 3 de la ilustración 4). Para los franquiciados, esta última opción requeriría la compra de otras franquicias.
Si la empresa no puede adaptarse a las circunstancias cambiantes, como fue el caso de muchos concesionarios de automóviles a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, se plegará o retrocederá hasta convertirse en una empresa con una supervivencia marginal (punto final 4 del Recuadro 4).
Subetapa III-G.
En la subetapa de éxito-crecimiento, el propietario consolida la empresa y reúne recursos para el crecimiento. El propietario toma el efectivo y el poder de endeudamiento establecido de la empresa y lo arriesga todo en la financiación del crecimiento.
Entre las tareas importantes se encuentra la de asegurarse de que el negocio básico siga siendo rentable para que no supere su fuente de efectivo y la de desarrollar a los directivos para que satisfagan las necesidades del negocio en crecimiento. Esta segunda tarea requiere la contratación de gestores con la vista puesta en el futuro de la empresa más que en su condición actual.
También deben instalarse sistemas con atención a las necesidades futuras. La planificación operativa es, como en la sub-etapa III-D, en forma de presupuestos, pero la planificación estratégica es amplia e involucra profundamente al propietario. Por lo tanto, el propietario es mucho más activo en todas las fases de los asuntos de la empresa que en el aspecto de desvinculación de esta fase.
Si tiene éxito, la empresa III-G pasa a la fase IV. De hecho, la III-G suele ser el primer intento de crecimiento antes de comprometerse con una estrategia de crecimiento. Si la empresa III-G no tiene éxito, las causas pueden detectarse a tiempo para que la empresa pase a la III-D. Si no es así, puede ser posible el repliegue a la Etapa de Supervivencia antes de la quiebra o de una venta de emergencia.
Etapa IV: Despegue
En esta etapa los problemas clave son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las cuestiones más importantes, por tanto, se sitúan en las siguientes áreas:
Delegación.
¿Puede el propietario delegar responsabilidades en otros para mejorar la eficacia de la gestión de una empresa de rápido crecimiento y cada vez más compleja? Además, ¿se tratará de una verdadera delegación con controles sobre el rendimiento y la voluntad de ver los errores cometidos, o se tratará de una abdicación, como ocurre tan a menudo?
Delegación.
¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes demandas que trae el crecimiento (que a menudo requiere una disposición por parte del propietario a tolerar un alto ratio de deuda-capital) y un flujo de caja que no sea erosionado por controles inadecuados de los gastos o inversiones desacertadas provocadas por la impaciencia del propietario?
La organización está descentralizada y, al menos en parte, dividida, normalmente en ventas o producción. Los principales directivos deben ser muy competentes para manejar un entorno empresarial creciente y complejo. Los sistemas, forzados por el crecimiento, son cada vez más refinados y extensos. Tanto la planificación operativa como la estratégica se llevan a cabo e implican a gestores específicos. El propietario y el negocio se han separado razonablemente, aunque la empresa sigue dominada tanto por la presencia del propietario como por el control de las acciones.
Este es un periodo crucial en la vida de una empresa. Si el propietario está a la altura de los desafíos de una empresa en crecimiento, tanto financiera como gerencialmente, puede convertirse en un gran negocio. Si no es así, normalmente se puede vender -con beneficios- siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo suficientemente pronto. Con demasiada frecuencia, quienes llevan el negocio a la Etapa de Éxito no tienen éxito en la Etapa IV, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y se quedan sin efectivo (el propietario es víctima del síndrome de la omnipotencia), o son incapaces de delegar con la suficiente eficacia para que la empresa funcione (el síndrome de la omnisciencia).
Por supuesto, es posible que la empresa atraviese esta etapa de alto crecimiento sin la dirección original. A menudo, el empresario que fundó la empresa y la llevó a la Etapa de Éxito es sustituido voluntaria o involuntariamente por los inversores o acreedores de la empresa.
Si la empresa no consigue llegar a lo más alto, puede ser capaz de replegarse y continuar como una empresa exitosa y sustancial en un estado de equilibrio (punto final 7 en el Recuadro 4). O puede retroceder a la fase III (punto final 6) o, si los problemas son demasiado extensos, puede retroceder hasta la fase de supervivencia (punto final 5) o incluso fracasar. (Los elevados tipos de interés y las irregulares condiciones económicas han hecho que estas dos últimas posibilidades sean demasiado reales a principios de los años 80.)
Etapa V: Madurez de los recursos
Las mayores preocupaciones de una empresa que entra en esta etapa son, en primer lugar, consolidar y controlar las ganancias financieras provocadas por el rápido crecimiento y, en segundo lugar, conservar las ventajas del pequeño tamaño, incluyendo la flexibilidad de respuesta y el espíritu empresarial. La corporación debe ampliar la fuerza de gestión lo suficientemente rápido como para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y profesionalizar la empresa mediante el uso de herramientas como los presupuestos, la planificación estratégica, la gestión por objetivos y los sistemas de costes estándar, y hacerlo sin ahogar sus cualidades empresariales.
Una empresa en la Etapa V cuenta con el personal y los recursos financieros para dedicarse a la planificación operativa y estratégica detallada. La dirección está descentralizada, cuenta con el personal adecuado y tiene experiencia. Y los sistemas son amplios y están bien desarrollados. El propietario y la empresa están bastante separados, tanto financiera como operativamente.
La empresa ya ha llegado. Cuenta con las ventajas del tamaño, los recursos financieros y el talento directivo. Si puede conservar su espíritu empresarial, será una fuerza formidable en el mercado. Si no, puede entrar en una especie de sexta etapa: la osificación.
La osificación se caracteriza por la falta de toma de decisiones innovadoras y la evitación de riesgos. Parece más común en las grandes empresas cuya considerable cuota de mercado, poder adquisitivo y recursos financieros las mantienen viables hasta que se produce un cambio importante en el entorno. Desgraciadamente para estas empresas, suelen ser sus competidores de rápido crecimiento los que notan primero el cambio en el entorno.
Factores clave de la gestión
Varios factores, que cambian de importancia a medida que la empresa crece y se desarrolla, son prominentes a la hora de determinar el éxito o el fracaso final.
En nuestra investigación identificamos ocho de estos factores, de los cuales cuatro se relacionan con la empresa y cuatro con el propietario. Los cuatro que se relacionan con la empresa son los siguientes:
1. Recursos financieros, incluyendo el efectivo y la capacidad de endeudamiento.
2. Recursos de personal, relacionados con el número, la profundidad y la calidad de las personas, especialmente en los niveles de dirección y de personal.
3. Recursos de sistemas, en términos del grado de sofisticación tanto de los sistemas de información como de los de planificación y control.
4. Recursos empresariales, que incluyen las relaciones con los clientes, la cuota de mercado, las relaciones con los proveedores, los procesos de fabricación y distribución, la tecnología y la reputación, todo lo cual da a la empresa una posición en su sector y mercado.
Los cuatro factores que se relacionan con el propietario son los siguientes:
1. Objetivos del propietario para sí mismo y para la empresa.
2. Las habilidades operativas del propietario para realizar trabajos importantes como el marketing, la invención, la producción y la gestión de la distribución.
3. La capacidad de gestión del propietario y su disposición a delegar responsabilidades y a gestionar las actividades de otros.
4. Las habilidades estratégicas del propietario para mirar más allá del presente y hacer coincidir los puntos fuertes y débiles de la empresa con sus objetivos.
A medida que una empresa pasa de una etapa a otra, la importancia de los factores cambia. Podríamos considerar que los factores alternan entre tres niveles de importancia: en primer lugar, las variables clave que son absolutamente esenciales para el éxito y deben recibir una alta prioridad; en segundo lugar, los factores que son claramente necesarios para el éxito de la empresa y que deben recibir cierta atención; y en tercer lugar, los factores de poca preocupación inmediata para la alta dirección. Si clasificamos cada uno de los ocho factores enumerados anteriormente, en función de su importancia en cada etapa del desarrollo de la empresa, obtenemos una imagen clara de las demandas cambiantes de la dirección. (Véase el Recuadro 5.)
Recuadro 5 Factores de gestión y etapas
Demandas cambiantes
La naturaleza cambiante de los retos de gestión se hace evidente cuando se examina el Recuadro 5. En las primeras etapas, la capacidad del propietario para hacer el trabajo da vida al negocio. Las pequeñas empresas se basan en el talento del propietario: la capacidad de vender, producir, inventar o lo que sea. Por tanto, este factor es de suma importancia. Sin embargo, la capacidad del propietario para delegar se encuentra en la parte inferior de la escala, ya que hay pocos empleados, si es que hay alguno, en los que delegar.
A medida que la empresa crece, otras personas se incorporan a las ventas, la producción o la ingeniería y primero apoyan, y luego incluso suplantan, las habilidades del propietario, reduciendo así la importancia de este factor. Al mismo tiempo, el propietario debe pasar menos tiempo haciendo y más tiempo gestionando. Debe aumentar la cantidad de trabajo realizado a través de otras personas, lo que significa delegar. La incapacidad de muchos fundadores para dejar de hacer y empezar a gestionar y delegar explica la desaparición de muchas empresas en la sub-etapa III-G y en la etapa IV.
El propietario que contemple una estrategia de crecimiento debe comprender el cambio de actividades personales que tal decisión conlleva y examinar las necesidades de gestión que se describen en el Cuadro 5. Del mismo modo, un empresario que contemple la posibilidad de iniciar un negocio debe reconocer la necesidad de realizar todas las ventas, la fabricación o la ingeniería desde el principio, junto con la gestión de la tesorería y la planificación del curso del negocio, requisitos que requieren mucha energía y compromiso.
La importancia de la tesorería cambia a medida que cambia el negocio. Es un recurso extremadamente importante al principio, se vuelve fácilmente manejable en la Etapa de Éxito, y vuelve a ser una preocupación principal si la organización comienza a crecer. Cuando el crecimiento se ralentiza al final de la Etapa IV o en la Etapa V, el efectivo vuelve a ser un factor manejable. Las empresas que se encuentran en la Etapa III deben reconocer las necesidades financieras y el riesgo que conlleva el paso a la Etapa IV.
Las cuestiones relativas a las personas, la planificación y los sistemas aumentan gradualmente su importancia a medida que la empresa avanza desde el lento crecimiento inicial (subetapa III-G) hasta el rápido crecimiento (etapa IV). Estos recursos deben adquirirse con cierta antelación a la etapa de crecimiento para que estén disponibles cuando se necesiten. La adecuación de los objetivos empresariales y personales es crucial en la Etapa de Existencia porque el propietario debe reconocer y reconciliarse con las fuertes demandas financieras y de tiempo-energía de la nueva empresa. Algunos consideran que estas exigencias son más de lo que pueden manejar. En la Etapa de Supervivencia, sin embargo, el propietario ha logrado la reconciliación necesaria y la supervivencia es primordial; la coincidencia de objetivos es, por tanto, irrelevante en la Etapa II.
Un segundo período serio para la coincidencia de objetivos se produce en la Etapa de Éxito. Desea el propietario comprometer su tiempo y arriesgar el patrimonio acumulado de la empresa para crecer o, por el contrario, prefiere saborear algunos de los beneficios del éxito? Con demasiada frecuencia, el propietario desea ambas cosas, pero ampliar el negocio rápidamente mientras planea una nueva casa en Maui para pasar unas largas vacaciones implica un riesgo considerable. Para tomar una decisión realista sobre qué dirección tomar, el propietario debe considerar las exigencias personales y empresariales de las diferentes estrategias y evaluar su capacidad de gestión para hacer frente a estos desafíos.
Por último, los recursos empresariales son la materia de la que está hecho el éxito; implican la construcción de la cuota de mercado, las relaciones con los clientes, las fuentes de proveedores sólidos y una base tecnológica, y son muy importantes en las primeras etapas. En etapas posteriores, la pérdida de un cliente, proveedor o fuente técnica importante se compensa más fácilmente. Así, la importancia relativa de este factor se muestra decreciente.
El papel cambiante de los factores ilustra claramente la necesidad de flexibilidad del propietario. Una preocupación abrumadora por el efectivo es bastante importante en algunas etapas y menos importante en otras. Retrasar el pago de impuestos a toda costa es primordial en las etapas I y II, pero puede distorsionar seriamente los datos contables y consumir tiempo de gestión durante los períodos de éxito y crecimiento. «Hacer» frente a «delegar» también requiere una gestión flexible. Aferrarse a las viejas estrategias y a las viejas formas no sirve de nada a una empresa que está entrando en las etapas de crecimiento y puede ser incluso fatal.
Evitar problemas futuros
Incluso una mirada casual al Cuadro 5 revela las exigencias que la Etapa de Despegue impone a la empresa. Casi todos los factores, excepto la «capacidad de hacer» del propietario, son cruciales. Esta es la etapa de la acción y de las grandes recompensas potenciales. Observando esta exposición, los propietarios que desean ese crecimiento deben preguntarse:
¿Tengo la calidad y diversidad de personas necesarias para gestionar una empresa en crecimiento?
¿Tengo ahora, o tendré en breve, los sistemas para manejar las necesidades de una empresa más grande y diversificada?
¿Tengo la inclinación y la capacidad de delegar la toma de decisiones en mis directivos?
¿Tengo suficiente dinero en efectivo y capacidad de préstamo junto con la inclinación a arriesgarlo todo para perseguir un rápido crecimiento?
Aplicación del modelo
Este esquema puede utilizarse para evaluar todo tipo de situaciones de las pequeñas empresas, incluso aquellas que a primera vista parecen ser excepciones. Tomemos el caso de las franquicias. Estas empresas comienzan la Etapa de Existencia con una serie de diferencias respecto a la mayoría de las situaciones de puesta en marcha. Suelen tener las siguientes ventajas:
Un plan de marketing desarrollado a partir de una amplia investigación.
Sistemas de información y control sofisticados.
Procedimientos operativos estandarizados y muy bien desarrollados.
Promoción y otros apoyos para la puesta en marcha, como la identificación de la marca.
También requieren un capital inicial relativamente alto.
Crecimiento limitado debido a las restricciones territoriales.
Dependencia fuerte del franquiciador para una salud económica continuada.
Potencial de fracaso posterior al entrar la entidad en la Etapa III sin las experiencias de maduración de las Etapas I y II.
Otra excepción aparente son las empresas de nueva creación de alta tecnología. Se trata de empresas muy visibles -como las de software informático, las de ingeniería genética o las de desarrollo de láseres- que atraen mucho interés de la comunidad inversora. Los empresarios e inversores que las ponen en marcha suelen tener la intención de que crezcan con bastante rapidez y luego salgan a bolsa o se vendan a otras empresas. Esta estrategia les exige adquirir una fuente permanente de capital externo casi desde el principio. Los proveedores de este dinero, normalmente capitalistas de riesgo, pueden aportar a la organización los sistemas de planificación y funcionamiento de una empresa de la fase III o de la fase IV, junto con un consejo de administración externo que supervise la inversión.
Los recursos aportados permiten a esta entidad superar la fase I, aguantar la fase II hasta que el producto salga al mercado y alcanzar la fase III. Llegados a este punto, la estrategia de crecimiento prevista suele superar las capacidades de gestión del propietario fundador y los intereses del capital externo pueden dictar un cambio de gestión. En estos casos, la empresa pasa rápidamente a la Etapa IV y, dependiendo de la competencia del personal de desarrollo, marketing y producción, la empresa se convierte en un gran éxito o en un costoso fracaso. Los problemas que aquejan tanto a las franquicias como a las empresas de alta tecnología se derivan de un desajuste entre la capacidad de los fundadores para resolver problemas y las exigencias que la «evolución forzada» impone a la empresa.
Además de los ejemplos extremos de las franquicias y las empresas de alta tecnología, descubrimos que, aunque varias otras empresas parecían estar en una determinada etapa de desarrollo, en realidad se encontraban en una etapa con respecto a un factor concreto y en otra con respecto a los demás. Por ejemplo, una empresa disponía de abundante liquidez tras un periodo de crecimiento controlado (subetapa III-G) y estaba dispuesta a acelerar su expansión, mientras que al mismo tiempo el propietario intentaba supervisar a todo el mundo (etapas I o II). En otra, el propietario estaba planeando presentarse a la alcaldía de una ciudad (subetapa III-D) pero estaba impaciente por el lento crecimiento de la empresa (subetapa III-G).
Aunque rara vez un factor está más de una etapa por delante o por detrás de la empresa en su conjunto, un desequilibrio de factores puede crear graves problemas para el empresario. En efecto, uno de los principales retos de una pequeña empresa es el hecho de que tanto los problemas que se plantean como las competencias necesarias para afrontarlos cambian a medida que la empresa crece. Por ello, los propietarios deben anticiparse y gestionar los factores a medida que se vuelven importantes para la empresa.
La etapa de desarrollo de una empresa determina los factores de gestión que deben ser tratados. Sus planes ayudan a determinar los factores que eventualmente tendrán que ser enfrentados. Conocer su etapa de desarrollo y sus planes futuros permite a los directivos, consultores e inversores tomar decisiones más informadas y prepararse a sí mismos y a sus empresas para los retos posteriores. Aunque cada empresa es única en muchos aspectos, todas se enfrentan a problemas similares y todas están sujetas a grandes cambios. Esa puede ser la razón por la que ser propietario es tan divertido y tan desafiante.