«Lean Thinking» y los 5 principios de la fabricación ajustada

James Womack y Dan Jones son los fundadores del Lean Enterprise Institute y de la Lean Enterprise Academy (Reino Unido), respectivamente. Su libro, Lean Thinking: Destierre el despilfarro y cree riqueza en su empresa, es considerado por algunos como la biblia de la fabricación ajustada. Se publicó originalmente en 1996, basado en su estudio en profundidad del legendario Sistema de Producción Toyota (TPS). Philip Caldwell, presidente y director general de Ford entre 1980 y 1985, dijo del libro: «Realmente extraordinario… El análisis más completo, instructivo, alucinante y provocador de cualquier industria importante que haya conocido.»

Lean Thinking expone los cinco principios de la fabricación esbelta: valor, flujos de valor, flujo, tirón y perfección. A continuación se explica lo que Womack y Jones quieren decir con cada uno de ellos.

Valor

El enfoque Lean comienza con una comprensión detallada del valor que el cliente asigna al producto y a los servicios. Esto es lo que determina lo que el cliente pagará. Establecer el valor permite a las organizaciones crear un precio objetivo descendente. A continuación se determina el coste de producción de los productos y servicios. La organización se centra en eliminar los residuos para poder ofrecer el valor que el cliente espera con el mayor nivel de rentabilidad.

«El valor lo crea el productor. Desde el punto de vista del cliente, esta es la razón por la que existen productores…. El punto de partida crítico para el pensamiento lean es el valor. El valor sólo puede ser definido por el cliente final. Y sólo tiene sentido cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o un servicio, a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del cliente en un momento concreto.» – Lean Thinking

2. El flujo de valor

El flujo de valor es la totalidad del ciclo de vida del producto, desde las materias primas hasta el uso y eventual eliminación del producto por parte del cliente. Para eliminar el despilfarro, que es el objetivo último de Lean, es necesario conocer de forma precisa y completa el flujo de valor. Se examinan los procesos para determinar el valor añadido. Se eliminan los pasos, los materiales, las características y el movimiento que no añaden valor. Según Womack y Jones, el mapeo del flujo de valor casi siempre revelará tres tipos de muda. (Muda en japonés significa desperdicio).

• Se encontrarán muchos pasos que crean valor de forma inequívoca.
• Se encontrarán muchos otros pasos que no crean valor pero que son inevitables con las tecnologías y los activos de producción actuales.
• Se encontrará que muchos otros pasos no crean valor y son inmediatamente evitables.

3. Flujo

Entender el flujo es esencial para la eliminación de residuos. Si el flujo de valor deja de avanzar en cualquier punto, el desperdicio es el subproducto inevitable. El principio de fabricación Lean del flujo consiste en crear una cadena de valor sin interrupciones en el proceso de producción y un estado en el que cada actividad está totalmente en sintonía con todas las demás.

«El primer efecto visible de la conversión de departamentos y lotes a equipos de producto y flujo es que el tiempo necesario para pasar del concepto al lanzamiento, de la venta a la entrega y de la materia prima al cliente disminuye drásticamente.» – Lean Thinking

4. Tirar

El principio Lean de tirar ayuda a asegurar el flujo asegurando que nada se haga antes de tiempo, acumulando el inventario de trabajo en proceso y deteniendo el flujo sincronizado. En lugar de utilizar el enfoque tradicional de la fabricación americana de impulsar el trabajo en base a una previsión y un programa, el enfoque pull dicta que no se fabrica nada hasta que el cliente lo pida. Esto requiere una gran flexibilidad y tiempos de ciclo de diseño y entrega cortos. También requiere una forma eficiente de comunicar lo que se necesita a cada paso de la cadena de valor.

5. Perfección

Los practicantes de Lean se esfuerzan por alcanzar nada menos que la perfección. La marcha hacia el proceso perfecto ocurre paso a paso a medida que las mejoras continuas abordan las causas de raíz de los problemas de calidad y los desperdicios de producción. La búsqueda incesante de la perfección es lo que impulsa a los usuarios del enfoque a profundizar, medir más y cambiar más a menudo que sus competidores.

«A medida que las organizaciones comienzan a especificar con precisión el valor, a identificar todo el flujo de valor, a hacer que los pasos de creación de valor para productos específicos fluyan de forma continua y a dejar que los clientes extraigan valor de la empresa, comienza a suceder algo muy extraño. Los implicados se dan cuenta de que no hay fin en el proceso de reducir el esfuerzo, el tiempo, el espacio, el coste y los errores al tiempo que se ofrece un producto que se acerca cada vez más a lo que el cliente quiere realmente. De repente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento ajustado, no parece una idea descabellada». – Lean Thinking

Le recomendamos encarecidamente que se haga con un ejemplar de Lean Thinking, que profundiza en cada uno de estos principios de la fabricación ajustada. También ofrece ejemplos perspicaces e inesperados en casi todos los sectores. Estas ideas constituyen la base del enfoque Lean que ha transformado innumerables empresas, dándoles una ventaja sobre la competencia y un camino claro hacia la rentabilidad y la satisfacción de los clientes.