As Cinco Etapas do Crescimento das Pequenas Empresas

Categorizar os problemas e padrões de crescimento das pequenas empresas de uma forma sistemática que seja útil aos empresários parece, à primeira vista, uma tarefa sem esperança. As pequenas empresas variam muito em tamanho e capacidade de crescimento. Caracterizam-se pela independência de acção, estruturas organizacionais diferentes, e estilos de gestão variados.

P>Agora em escrutínio mais atento, torna-se evidente que experimentam problemas comuns que surgem em fases semelhantes do seu desenvolvimento. Estes pontos de semelhança podem ser organizados num quadro que aumenta a nossa compreensão da natureza, características e problemas de empresas que vão desde um estabelecimento de limpeza a seco de canto com dois ou três empregados com salários mínimos até uma empresa de software informático com uma taxa de crescimento anual de 40%.

Para proprietários e gestores de pequenas empresas, tal entendimento pode ajudar a avaliar os desafios actuais; por exemplo, a necessidade de actualizar um sistema informático existente ou de contratar e formar gestores de segundo nível para manter o crescimento planeado.

Pode ajudar a antecipar os requisitos-chave em vários pontos – por exemplo o compromisso de tempo excessivo para os proprietários durante o período de arranque e a necessidade de delegação e mudanças nas suas funções de gestão quando as empresas se tornam maiores e mais complexas.

O quadro também fornece uma base para avaliar o impacto dos regulamentos e políticas governamentais actuais e propostos sobre o próprio negócio. Um caso em questão é a exclusão dos dividendos da dupla tributação, que poderia ser de grande ajuda para um negócio lucrativo, maduro e estável como uma funerária mas sem qualquer ajuda para uma nova empresa de alta tecnologia, em rápido crescimento.

Finalmente, o enquadramento ajuda contabilistas e consultores a diagnosticar problemas e a encontrar soluções para empresas mais pequenas. Os problemas de uma empresa de 6 meses de idade e 20 pessoas raramente são abordados por conselhos baseados numa empresa de fabrico com 30 anos e 100 pessoas. Para a primeira, o planeamento do fluxo de caixa é primordial; para a segunda, o planeamento estratégico e a orçamentação para alcançar a coordenação e o controlo operacional são mais importantes.

Desenvolver um Quadro de Pequenas Empresas

Vários investigadores ao longo dos anos desenvolveram modelos para examinar empresas (ver Anexo 1). Cada um utiliza a dimensão das empresas como uma dimensão e a maturidade da empresa ou a fase de crescimento como uma segunda dimensão. Embora úteis em muitos aspectos, estes modelos são inadequados para as pequenas empresas em pelo menos três aspectos.

Primeiro, assumem que uma empresa deve crescer e passar por todas as fases de desenvolvimento ou morrer na tentativa. Em segundo lugar, os modelos não conseguem captar as fases iniciais importantes na origem e crescimento de uma empresa. Terceiro, estes modelos caracterizam a dimensão da empresa em grande parte em termos de vendas anuais (embora alguns mencionem o número de empregados) e ignoram outros factores como o valor acrescentado, o número de localizações, a complexidade da linha de produtos, e a taxa de mudança nos produtos ou na tecnologia de produção.

Para desenvolver uma estrutura relevante para as pequenas e crescentes empresas, utilizámos uma combinação de experiência, uma pesquisa bibliográfica, e pesquisa empírica. (Ver a segunda inserção.) A estrutura que evoluiu a partir deste esforço delineia as cinco fases de desenvolvimento mostradas no Quadro 2. Cada fase é caracterizada por um índice de dimensão, diversidade e complexidade e descrita por cinco factores de gestão: estilo de gestão, estrutura organizacional, extensão dos sistemas formais, principais objectivos estratégicos, e envolvimento do proprietário no negócio. Descrevemos cada etapa na Prova 3 e descrevemos cada uma delas de forma narrativa neste artigo.

Fase I: Existência

Nesta fase os principais problemas da empresa são a obtenção de clientes e a entrega do produto ou serviço para o qual foi contratado. Entre as questões-chave estão as seguintes:

A organização é simples: o proprietário faz tudo e supervisiona directamente os subordinados, que devem ser, pelo menos, de competência média. Os sistemas e o planeamento formal são mínimos ou inexistentes. A estratégia da empresa é simplesmente de permanecer viva. O proprietário é o negócio, executa todas as tarefas importantes, e é o principal fornecedor de energia, direcção, e, com familiares e amigos, capital.

Empresas na Etapa da Existência, desde restaurantes e lojas de retalho recém-criados até fabricantes de alta tecnologia que ainda não estabilizaram nem a produção nem a qualidade do produto. Muitas destas empresas nunca obtêm aceitação suficiente por parte dos clientes ou capacidade de produto para se tornarem viáveis. Nestes casos, os proprietários fecham o negócio quando o capital inicial se esgota e, se tiverem sorte, vendem o negócio pelo seu valor patrimonial. (Ver o ponto final 1 no Anexo 4). Em alguns casos, os proprietários não podem aceitar as exigências que o negócio coloca no seu tempo, finanças e energia, e desistem. As empresas que permanecem em actividade tornam-se empresas da Fase II.

Etapa II: Sobrevivência

Ao atingir esta fase, a empresa demonstrou que é uma entidade empresarial viável. Tem clientes suficientes e satisfaz-os suficientemente com os seus produtos ou serviços para os manter. O problema-chave passa assim da mera existência para a relação entre receitas e despesas. As principais questões são as seguintes:

• A curto prazo, será que podemos gerar dinheiro suficiente para o equilíbrio e para cobrir a reparação ou substituição dos nossos bens de capital à medida que estes se desgastam?

• Podemos nós, no mínimo, gerar fluxo de caixa suficiente para nos mantermos no negócio e financiar o crescimento a uma dimensão suficientemente grande, dado o nosso nicho industrial e de mercado, para obter um retorno económico sobre os nossos activos e mão-de-obra?

A organização ainda é simples. A empresa pode ter um número limitado de empregados supervisionados por um gestor de vendas ou um capataz geral. Nenhum deles toma decisões importantes independentemente, mas em vez disso executa as encomendas bastante bem definidas do proprietário.

O desenvolvimento dos sistemas é mínimo. O planeamento formal é, na melhor das hipóteses, a previsão de tesouraria. O principal objectivo continua a ser a sobrevivência, e o proprietário continua a ser sinónimo do negócio.

Na Fase de Sobrevivência, a empresa pode crescer em tamanho e rentabilidade e passar à Fase III. Ou pode, como muitas empresas fazem, permanecer na Etapa de Sobrevivência durante algum tempo, obtendo rendimentos marginais do tempo e capital investido (ponto final 2 na Etapa 4), e acabar por sair do negócio quando o proprietário desistir ou se reformar. As lojas “mãe e pop” estão nesta categoria, tal como as empresas de fabrico que não conseguem vender o seu produto ou processo como planeado. Alguns destes negócios marginais desenvolveram viabilidade económica suficiente para acabarem por ser vendidos, geralmente com uma ligeira perda. Ou podem falhar completamente e cair de vista.

Etapa III: Sucesso

A decisão que os proprietários enfrentam nesta fase é se devem explorar as realizações da empresa e expandir ou manter a empresa estável e rentável, fornecendo uma base para actividades alternativas dos proprietários. Assim, uma questão chave é se utilizar a empresa como plataforma de crescimento – uma subfase III-G da empresa – ou como meio de apoio aos proprietários, uma vez que estes se desligam total ou parcialmente da empresa – tornando-a uma subfase III-D da empresa. (Ver Anexo 3.) Por detrás do desengajamento pode estar o desejo de criar novas empresas, candidatar-se a cargos políticos, ou simplesmente perseguir passatempos e outros interesses externos, mantendo o negócio mais ou menos no status quo.

Substage III-D.

Na subfase Success-Disengagement, a empresa alcançou uma verdadeira saúde económica, tem dimensão e penetração no mercado de produtos suficientes para assegurar o sucesso económico, e obtém lucros médios ou acima da média. A empresa pode permanecer nesta fase indefinidamente, desde que a mudança ambiental não destrua o seu nicho de mercado ou uma gestão ineficaz reduza as suas capacidades competitivas.

Organizacionalmente, a empresa cresceu o suficiente para, em muitos casos, exigir que os gestores funcionais assumam certas funções desempenhadas pelo proprietário. Os gestores devem ser competentes mas não precisam de ser do mais alto calibre, uma vez que o seu potencial ascendente é limitado pelos objectivos da empresa. O dinheiro é abundante e a principal preocupação é evitar uma fuga de dinheiro em períodos prósperos em detrimento da capacidade da empresa de resistir aos inevitáveis tempos difíceis.

Além disso, os primeiros membros do pessoal profissional entram a bordo, normalmente um controlador no escritório e talvez um programador de produção na fábrica. Os sistemas básicos financeiros, de marketing e de produção estão em vigor. O planeamento, sob a forma de orçamentos operacionais, apoia a delegação funcional. O proprietário e, em menor medida, os gestores da empresa, deveriam estar a monitorizar uma estratégia para, essencialmente, manter o status quo.

À medida que a empresa amadurece, ela e o proprietário afastam-se cada vez mais, em certa medida devido às actividades do proprietário noutros locais e, em certa medida, devido à presença de outros gestores. Muitas empresas continuam por longos períodos na subestação Success-Disengagement. O nicho de mercado de produtos de algumas não permite o crescimento; este é o caso de muitas empresas de serviços em comunidades pequenas ou médias, de crescimento lento e para franqueados com territórios limitados.

Outros proprietários escolhem efectivamente esta via; se a empresa puder continuar a adaptar-se às mudanças ambientais, pode continuar como está, ser vendida ou fundida com lucro, ou subsequentemente ser estimulada a crescer (ponto final 3 no Anexo 4). Para os franqueados, esta última opção exigiria a compra de outras franquias.

Se a empresa não se conseguir adaptar às circunstâncias em mudança, como foi o caso de muitos concessionários de automóveis no final dos anos 70 e início dos anos 80, ou desiste ou desiste para uma empresa marginalmente sobrevivente (parâmetro 4 no Anexo 4).

Subetapa III-G.

Na subestágio Sucesso-Crescimento, o proprietário consolida os recursos da empresa e dos marshals para o crescimento. O proprietário pega no dinheiro e no poder de endividamento estabelecido da empresa e arrisca tudo isto no financiamento do crescimento.

entre as tarefas importantes, é necessário assegurar que o negócio básico se mantenha rentável para que não ultrapasse a sua fonte de dinheiro e desenvolver gestores para satisfazer as necessidades do negócio em crescimento. Esta segunda tarefa exige a contratação de gestores com vista ao futuro da empresa e não à sua condição actual.

Sistemas também devem ser instalados com atenção às necessidades futuras. O planeamento operacional é, como na subfase III-D, sob a forma de orçamentos, mas o planeamento estratégico é extenso e envolve profundamente o proprietário. O proprietário é assim muito mais activo em todas as fases dos negócios da empresa do que no aspecto de desengajamento desta fase.

Se for bem sucedido, a empresa III-G prossegue para a fase IV. De facto, a III-G é frequentemente a primeira tentativa de crescimento antes do compromisso com uma estratégia de crescimento. Se a empresa III-G não for bem sucedida, as causas podem ser detectadas a tempo de a empresa passar à III-D. Caso contrário, a redução para a Fase de Sobrevivência pode ser possível antes da falência ou de uma venda em dificuldades.

Fase IV: Arranque

Nesta fase, os principais problemas são como crescer rapidamente e como financiar esse crescimento. As questões mais importantes, então, estão nas seguintes áreas:

Delegação.

Pode o proprietário delegar a responsabilidade a outros para melhorar a eficácia de gestão de uma empresa em rápido crescimento e cada vez mais complexa? Além disso, será a acção uma verdadeira delegação com controlos de desempenho e uma vontade de ver os erros cometidos, ou será abdicação, como tantas vezes acontece?

Cash.

Será suficiente para satisfazer as grandes exigências que o crescimento traz (muitas vezes exigindo uma vontade por parte do proprietário de tolerar um elevado rácio dívida/capital próprio) e um fluxo de caixa que não seja corroído por controlos de despesas inadequados ou investimentos imprudentes trazidos pela impaciência do proprietário?

A organização é descentralizada e, pelo menos em parte, divisionalizada – normalmente tanto em vendas como em produção. Os gestores-chave devem ser muito competentes para lidar com um ambiente empresarial crescente e complexo. Os sistemas, tensos pelo crescimento, estão a tornar-se mais refinados e extensos. Tanto o planeamento operacional como o planeamento estratégico estão a ser feitos e envolvem gestores específicos. O proprietário e a empresa tornaram-se razoavelmente separados, mas a empresa ainda é dominada tanto pela presença do proprietário como pelo controlo de stocks.

Este é um período fulcral na vida de uma empresa. Se o proprietário enfrentar os desafios de uma empresa em crescimento, tanto financeira como gerencialmente, pode tornar-se um grande negócio. Se não, pode geralmente ser vendido – com lucro – desde que o proprietário reconheça as suas limitações em breve. Com demasiada frequência, aqueles que trazem o negócio para a fase de sucesso não são bem sucedidos na fase IV, ou porque tentam crescer demasiado depressa e ficar sem dinheiro (o proprietário é vítima da síndrome da omnipotência), ou porque são incapazes de delegar eficazmente o suficiente para fazer a empresa funcionar (a síndrome da omnisciência).

É, evidentemente, possível para a empresa atravessar esta fase de alto crescimento sem a gestão original. Muitas vezes, o empresário que fundou a empresa e a trouxe para a fase de sucesso é substituído voluntária ou involuntariamente pelos investidores ou credores da empresa.

Se a empresa não conseguir fazer o grande momento, poderá ser capaz de se retrair e continuar como uma empresa bem sucedida e substancial num estado de equilíbrio (ponto final 7 no Anexo 4). Ou pode voltar à Etapa III (parâmetro 6) ou, se os problemas forem demasiado extensos, pode voltar à Etapa de Sobrevivência (parâmetro 5) ou mesmo falhar. (Taxas de juro elevadas e condições económicas desiguais tornaram as duas últimas possibilidades demasiado reais no início da década de 1980.)

Fase V: Maturidade dos Recursos

As maiores preocupações de uma empresa que entra nesta fase são, em primeiro lugar, consolidar e controlar os ganhos financeiros trazidos pelo crescimento rápido e, em segundo lugar, manter as vantagens da pequena dimensão, incluindo a flexibilidade de resposta e o espírito empresarial. A empresa deve expandir a força de gestão com rapidez suficiente para eliminar as ineficiências que o crescimento pode produzir e profissionalizar a empresa através da utilização de ferramentas como orçamentos, planeamento estratégico, gestão por objectivos, e sistemas de custos padrão – e fazê-lo sem sufocar as suas qualidades empresariais.

Uma empresa na Fase V tem o pessoal e os recursos financeiros para se envolver em planeamento operacional e estratégico detalhado. A gestão é descentralizada, com pessoal adequado, e experiente. E os sistemas são extensos e bem desenvolvidos. O proprietário e a empresa estão bastante separados, tanto financeira como operacionalmente.

A empresa chegou agora. Tem as vantagens da dimensão, dos recursos financeiros, e do talento de gestão. Se conseguir preservar o seu espírito empreendedor, será uma força formidável no mercado. Caso contrário, poderá entrar numa sexta fase: ossificação.

Ossificação caracteriza-se pela falta de tomada de decisões inovadoras e pela prevenção de riscos. Parece mais comum nas grandes empresas cuja quota de mercado, poder de compra e recursos financeiros consideráveis as mantêm viáveis até haver uma grande mudança no ambiente. Infelizmente para estas empresas, são normalmente os seus concorrentes em rápido crescimento que notam primeiro a mudança ambiental.

Factores-chave de gestão

Factores transversais, que mudam de importância à medida que o negócio cresce e se desenvolve, são proeminentes na determinação do sucesso ou fracasso final.

Identificámos oito desses factores na nossa investigação, dos quais quatro se relacionam com a empresa e quatro com o proprietário. Os quatro que se relacionam com a empresa são os seguintes:

1. Recursos financeiros, incluindo dinheiro e poder de empréstimo.

2. Recursos humanos, relacionados com o número, profundidade e qualidade das pessoas, particularmente a nível de gestão e pessoal.

3. Recursos dos sistemas, em termos do grau de sofisticação tanto da informação como dos sistemas de planeamento e controlo.

4. Recursos empresariais, incluindo relações com clientes, quota de mercado, relações com fornecedores, processos de fabrico e distribuição, tecnologia e reputação, tudo isto dá à empresa uma posição na sua indústria e mercado.

Os quatro factores relacionados com o proprietário são os seguintes:

1. Os objectivos do proprietário para si próprio e para o negócio.

2. Capacidade operacional do proprietário para fazer trabalhos importantes tais como marketing, inventar, produzir e gerir a distribuição.

3. Capacidade de gestão do proprietário e vontade de delegar responsabilidades e de gerir as actividades dos outros.

4. Capacidade estratégica do proprietário para olhar para além do presente e fazer corresponder os pontos fortes e fracos da empresa com os seus objectivos.

À medida que uma empresa passa de uma fase para outra, a importância dos factores muda. Podemos considerar os factores como alternando entre três níveis de importância: primeiro, variáveis-chave que são absolutamente essenciais para o sucesso e que devem receber alta prioridade; segundo, factores que são claramente necessários para o sucesso da empresa e que devem receber alguma atenção; e terceiro, factores de pouca preocupação imediata para a gestão de topo. Se classificarmos cada um dos oito factores anteriormente listados, com base na sua importância em cada fase do desenvolvimento da empresa, obtemos uma imagem clara das exigências de gestão em mudança. (Ver Anexo 5.)

Exigências Variadas

A natureza mutável dos desafios de gestão torna-se aparente quando se examina o Anexo 5. Nas fases iniciais, a capacidade do proprietário para fazer o trabalho dá vida ao negócio. As pequenas empresas são construídas sobre os talentos do proprietário: a capacidade de vender, produzir, inventar, ou o que quer que seja. Este factor é, portanto, da maior importância. A capacidade do proprietário para delegar, contudo, está no fundo da escala, uma vez que há poucos ou nenhuns empregados para delegar a.

À medida que a empresa cresce, outras pessoas entram em vendas, produção ou engenharia e primeiro apoiam, e depois até suplantam, as capacidades do proprietário – reduzindo assim a importância deste factor. Ao mesmo tempo, o proprietário deve passar menos tempo a fazer e mais tempo a gerir. Ele ou ela deve aumentar a quantidade de trabalho realizado através de outras pessoas, o que significa delegar. A incapacidade de muitos fundadores de deixar de fazer e começar a gerir e delegar explica o desaparecimento de muitas empresas na subfase III-G e na Fase IV.

O proprietário que contempla uma estratégia de crescimento deve compreender a mudança nas actividades pessoais que tal decisão implica e examinar as necessidades de gestão descritas no Anexo 5. Da mesma forma, um empresário que esteja a considerar iniciar um negócio deve reconhecer a necessidade de fazer toda a venda, fabrico, ou engenharia desde o início, juntamente com a gestão de dinheiro e o planeamento das necessidades de curso do negócio que requerem muita energia e empenho.

A importância das mudanças de dinheiro à medida que o negócio muda. É um recurso extremamente importante no início, torna-se facilmente gerível na fase de sucesso, e é novamente uma preocupação principal se a organização começar a crescer. À medida que o crescimento abranda no final da Etapa IV ou na Etapa V, o dinheiro torna-se novamente um factor controlável. As empresas na Etapa III precisam de reconhecer as necessidades financeiras e os riscos inerentes a uma mudança para a Etapa IV.

As questões de pessoas, planeamento, e sistemas aumentam gradualmente de importância à medida que a empresa progride do crescimento inicial lento (subfase III-G) para o crescimento rápido (Fase IV). Estes recursos devem ser adquiridos com alguma antecedência em relação à fase de crescimento, de modo a estarem no lugar quando necessário. A adequação dos objectivos empresariais e pessoais é crucial na Etapa da Existência, porque o proprietário deve reconhecer e ser reconciliado com as pesadas exigências financeiras e de tempo-energia do novo negócio. Alguns encontram estas exigências mais do que podem suportar. Na Etapa da Sobrevivência, contudo, o proprietário alcançou a reconciliação necessária e a sobrevivência é primordial; a correspondência de objectivos é assim irrelevante na Etapa II.

Um segundo período sério de correspondência de objectivos ocorre na Etapa do Sucesso. Será que o proprietário deseja comprometer o seu tempo e arriscar o capital próprio acumulado do negócio para crescer ou, em vez disso, prefere saborear alguns dos benefícios do sucesso? Demasiadas vezes o proprietário quer ambos, mas expandir o negócio rapidamente enquanto planeia uma nova casa em Maui para longas férias envolve um risco considerável. Para tomar uma decisão realista sobre a direcção a tomar, o proprietário precisa de considerar as exigências pessoais e empresariais de diferentes estratégias e avaliar a sua capacidade de gestão para enfrentar estes desafios.

Finalmente, os recursos empresariais são o material do qual o sucesso é feito; eles envolvem a construção de quota de mercado, relações com clientes, fontes sólidas de fornecedores, e uma base tecnológica, e são muito importantes nas fases iniciais. Em fases posteriores, a perda de um grande cliente, fornecedor ou fonte técnica é mais facilmente compensada. Assim, a importância relativa deste factor mostra-se em declínio.

O papel variável dos factores ilustra claramente a necessidade de flexibilidade do proprietário. Uma preocupação esmagadora com o dinheiro é bastante importante em algumas fases e menos importante em outras. Atrasar o pagamento de impostos a quase todos os custos é primordial nas Etapas I e II, mas pode distorcer seriamente os dados contabilísticos e esgotar o tempo de gestão durante os períodos de sucesso e crescimento. “Fazer” versus “delegar” também requer uma gestão flexível. Agarrar-se a estratégias e formas antigas não serve uma empresa que está a entrar nas fases de crescimento e pode mesmo ser fatal.

Evitar Problemas Futuros

P>Even um olhar casual no Anexo 5 revela as exigências que a Fase de Descolagem faz à empresa. Quase todos os factores, excepto a “capacidade de fazer” do proprietário, são cruciais. Esta é a fase de acção e as recompensas potencialmente grandes. Olhando para esta exposição, os proprietários que desejam tal crescimento devem perguntar-se a si próprios:

Simplesmente, o potencial empresário pode ver que iniciar um negócio requer uma capacidade de fazer algo muito bem (ou uma boa ideia comercializável), energia elevada, e uma previsão favorável do fluxo de caixa (ou uma grande soma de dinheiro em caixa). Estes são menos importantes na Fase V, quando as competências de gestão de pessoas bem desenvolvidas, os bons sistemas de informação e os controlos orçamentais têm prioridade. Talvez seja por isso que algumas pessoas experientes de grandes empresas não conseguem fazer o bem como empresários ou gestores em pequenas empresas. Estão habituados a delegar e não são suficientemente bons a fazer.

Aplicação do Modelo

Este esquema pode ser utilizado para avaliar todo o tipo de situações de pequenas empresas, mesmo aquelas que à primeira vista parecem ser excepções. Veja-se o caso das franquias. Estas empresas iniciam a fase de existência com uma série de diferenças em relação à maioria das situações de arranque. Têm frequentemente as seguintes vantagens:

Se o franchisador tiver feito uma análise sólida do mercado e tiver um produto sólido e diferenciado, o novo empreendimento pode avançar rapidamente através das Fases de Existência e Sobrevivência – onde muitos novos empreendimentos fundam – e para as fases iniciais de Sucesso. Os custos para o franchisado por estas vantagens iniciais são geralmente os seguintes:

Uma forma de crescer com o franchising é adquirir múltiplas unidades ou territórios. Gerir várias destas, claro, requer um conjunto diferente de competências do que gerir uma e é aqui que a falta de experiência de sobrevivência pode tornar-se prejudicial.

Outra aparente excepção são os start-ups de alta tecnologia. Estas são empresas altamente visíveis – tais como empresas de software informático, empresas de engenharia genética, ou empresas de desenvolvimento a laser – que atraem muito interesse por parte da comunidade de investimento. Empresários e investidores que as iniciam pretendem muitas vezes que elas cresçam muito rapidamente e depois se tornem públicas ou sejam vendidas a outras empresas. Esta estratégia exige que adquiram uma fonte permanente de capital externo quase desde o início. Os fornecedores deste dinheiro, geralmente capitalistas de risco, podem trazer à organização sistemas de planeamento e operação de uma empresa da Fase III ou da Fase IV, juntamente com um conselho de administração externo para supervisionar o investimento.

Os recursos fornecidos permitem a esta entidade saltar através da Fase I, durar a Fase II até o produto chegar ao mercado, e atingir a Fase III. Neste ponto, a estratégia planeada para o crescimento está frequentemente para além das capacidades de gestão do proprietário fundador e os interesses externos do capital podem ditar uma mudança de gestão. Nesses casos, a empresa passa rapidamente à Fase IV e, dependendo da competência do pessoal de desenvolvimento, marketing e produção, a empresa torna-se um grande sucesso ou um fracasso dispendioso. Os problemas que afectam tanto as franquias como as empresas de alta tecnologia resultam de uma desadequação entre as capacidades de resolução de problemas dos fundadores e as exigências que a “evolução forçada” traz para a empresa.

Além dos exemplos extremos de franquias e empresas de alta tecnologia, descobrimos que enquanto algumas outras empresas pareciam estar numa determinada fase de desenvolvimento, elas estavam, mediante um exame mais atento, numa fase em relação a um determinado factor e noutra fase em relação às outras. Por exemplo, uma empresa tinha uma abundância de dinheiro proveniente de um período de crescimento controlado (subfase III-G) e estava pronta a acelerar a sua expansão, enquanto ao mesmo tempo o proprietário tentava supervisionar toda a gente (fases I ou II). Numa outra, o proprietário planeava candidatar-se a presidente da câmara de uma cidade (subfase III-D) mas estava impaciente com o lento crescimento da empresa (subfase III-G).

P>Embora raramente seja um factor mais do que uma fase à frente ou atrás da empresa como um todo, um desequilíbrio de factores pode criar sérios problemas para o empresário. De facto, um dos maiores desafios numa pequena empresa é o facto de que tanto os problemas enfrentados como as competências necessárias para lidar com eles mudam à medida que a empresa cresce. Assim, os proprietários devem antecipar e gerir os factores à medida que estes se tornam importantes para a empresa.

Uma fase de desenvolvimento da empresa determina os factores de gestão que devem ser tratados. Os seus planos ajudam a determinar quais os factores que eventualmente terão de ser enfrentados. Conhecer a sua fase de desenvolvimento e planos futuros permite aos gestores, consultores e investidores fazerem escolhas mais informadas e prepararem-se a si próprios e às suas empresas para desafios posteriores. Embora cada empresa seja única em muitos aspectos, todas enfrentam problemas semelhantes e todas estão sujeitas a grandes mudanças. Talvez seja por isso que ser proprietário é tão divertido e um desafio tão grande.