Uma das grandes histórias de negócios dos últimos 10 anos é como a Lenovo, uma empresa chinesa, foi capaz de pegar na unidade de PC da IBM e integrá-la na sua própria unidade, tornando-se uma potência tecnológica global no processo. A história é um dos maiores estudos de caso sobre como fundir grandes empresas internacionais numa empresa vencedora.
Como parte do meu trabalho de consultoria para a IBM em 1984, foi-me pedido que fizesse parte do primeiro programa de pesquisa de computadores portáteis da empresa. O PC IBM já estava no mercado há três anos, e muitos dos clientes da IBM estavam a clamar por uma versão mais portátil desse PC. Durante um período de dois anos, viajei frequentemente entre Austin, onde o portátil estava a ser concebido, e Boca Raton, a sede da IBM, para trabalhar com as equipas, uma vez que testaram vários modelos. Eventualmente, chegaram ao que foi o primeiro PC estilo clamshell da IBM que encontrou sucesso no mercado.
Nos cinco anos seguintes, os desenhos dos portáteis da IBM tiraram partido de ecrãs, processadores e química de bateria mais recentes. O seu computador portátil transformou-se no que se tornou a marca muito popular ThinkPad. Durante a maior parte dos anos 90 e início dos anos 2000, a IBM teve um forte negócio de PC; o ThinkPad foi a âncora da sua linha portátil. Mas em 2004, o negócio da IBM tinha mudado, e estava à procura de sair do negócio de hardware para PC. Assim, a 1 de Maio de 2005, a IBM vendeu o seu negócio de PC à Lenovo – e ao longo dos últimos 10 anos, a Lenovo tornou-se o #1 player de PC no mundo.
Desde que eu estava perto da IBM e tinha estado no seu conselho consultivo móvel na altura, eu e cerca de oito outros analistas fomos convidados a ir a Pequim para nos encontrarmos com a equipa de gestão da Lenovo, falar com os seus executivos e ouvir a sua visão do que tinham sido os produtos de PC da IBM. No início, estava muito pessimista quanto ao sucesso deste empreendimento. Aqui estava uma empresa chinesa que iria assumir o famoso negócio de PCs da IBM e tentar tornar-se numa marca global forte. No mínimo, imaginei que o choque cultural seria uma questão importante. Além disso, quase todos os funcionários da IBM enviados para a Lenovo no negócio eram lifers Big Blue, e suspeitei que o melhor talento escolheria ficar com a empresa que conheciam.
Acontece que a Lenovo foi capaz de persuadir a maioria dos principais executivos de PCs da IBM a aderir ao novo empreendimento. Ajudaram a assegurar aos clientes corporativos da IBM, bem como a quaisquer consumidores que comprassem os seus produtos, que tudo seria como de costume, e que a Lenovo honraria todas as garantias do passado e serviria bem as suas necessidades no futuro. Um soluço inicial surgiu quando alguns no governo dos EUA estavam relutantes em dar a uma empresa chinesa acesso a dados ou contratos governamentais, mas dentro de um ano o negócio começou a suavizar-se.
O sucesso da Lenovo tem de ser creditado ao árduo trabalho das equipas chinesa e americana. A fusão apenas destas duas culturas empresariais é um feito e tanto.
Uma coisa que eu não esperava é que a liderança chinesa adoptasse uma abordagem de mãos livres em relação à empresa americana de PCs, confiando plenamente na sua liderança para manter o negócio a avançar. Essa foi uma das garantias que nós, analistas, recebemos durante a nossa viagem a Pequim, mas não tinha a certeza de que isso se iria manter. Mas a direcção chinesa da Lenovo depositou grande confiança em Steve Ward, o arquitecto do negócio do lado da IBM.
Faleci recentemente com Peter Hortensius, que é o Director de Tecnologia da Lenovo e um Vice-Presidente Sénior que se juntou à Lenovo como parte da equipa executiva que veio da IBM. Ele disse-me que o enfoque dedicado da Lenovo na entrega de produtos inovadores e a sua vontade de se ramificar em novas áreas é fundamental para o seu crescimento. No ano passado, a Lenovo comprou o negócio de servidores da Motorola e da IBM, acrescentando uma nova amplitude à sua oferta de produtos. Embora relativamente recentes nas guerras dos smartphones, nos últimos cinco anos tornaram-se o vendedor de smartphones #3 na China e #4 a nível mundial. São também o #1 vendedor de PCs no mundo, com uma posição extremamente forte na China, tanto em negócios como em PCs de consumo. De acordo com Hortensius, “a Lenovo está empenhada em criar grandes produtos baseados em hardware, mais um rico ecossistema que será uma força motriz para o seu futuro”. Ele salientou que o software também desempenha um papel importante, e que a Lenovo planeia continuar a inovar em hardware e software para ajudar a diferenciar-se da concorrência.
Tive um lugar na primeira fila para a evolução da Lenovo, deixando-me ver de perto como utilizou a integração do negócio de PCs IBM para se tornar uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Estas empresas obtêm consistentemente altas classificações de clientes, e agora com a Motorola e o novo negócio de servidores, parece estar prestes a crescer exponencialmente. Quando perguntei a Hortensius como seria a empresa daqui a mais 10 anos, ele disse que a Lenovo, sob a liderança do Presidente e CEO Yang Yuanqing, a empresa crescerá em todas as categorias em que compete agora, e não excluiu a ideia de que com o tempo a empresa poderia alargar ainda mais o seu portfólio de produtos. Pela minha experiência, a Lenovo é uma empresa extremamente concentrada e altamente disciplinada, com uma poderosa equipa de liderança que parece estar todos na mesma página. Há dez anos atrás, nenhum de nós podia prever como é que a Lenovo adquiriria o negócio de PCs IBM. Agora sabemos.
Tim Bajarin é reconhecido como um dos principais consultores, analistas e futuristas da indústria, cobrindo o campo dos computadores pessoais e da tecnologia de consumo. O Sr. Bajarin é o Presidente da Creative Strategies, Inc e está na empresa desde 1981, onde tem trabalhado como consultor, fornecendo análises à maioria dos principais fornecedores de hardware e software da indústria.
The Leadership Brief. Conversas com os líderes mais influentes nos negócios e tecnologia.
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