Comportamento Organizacional e Relações Humanas

A mudança de navegação é uma questão organizacional constante, quer seja a um nível pequeno ou grande. Quando a mudança é planeada, os gestores podem manter-se à frente da resistência à mudança e criar um plano calculado para pôr em prática a mudança. Existem vários modelos e processos para gerir a mudança organizacional. Vejamos agora.

Modelo de Três Passos de Lewin

Kurt Lewin, um investigador e psicólogo que estudámos anteriormente quando falámos sobre estilos de liderança, propôs que a mudança bem sucedida numa organização deveria ser conduzida em três passos: descongelamento, movimento, e recongelamento.

No processo de “descongelamento”, o estado de equilíbrio pode ser descongelado de uma de três maneiras. As forças motrizes, que afastam directamente o comportamento do status quo, podem ser aumentadas. As forças de contenção, que impedem o movimento a partir do equilíbrio existente, podem ser reduzidas. Ou, os gestores podem utilizar uma combinação dos dois.

A segunda parte do processo, “movimento”, é a implementação efectiva da mudança. Novas práticas e políticas são implementadas.

No terceiro passo, “recongelamento”, os comportamentos e processos recentemente adoptados são encorajados e apoiados para se tornarem parte das actividades de rotina dos funcionários. Coaching, formação e um sistema de prémios apropriado ajudam a reforçar.

O modelo de mudança de Lewin tem quatro características:

• enfatiza a importância de reconhecer a necessidade de mudança e estar motivado para a implementar.
• Reconhece que a resistência à mudança é inevitável.
• Foca as pessoas como fonte de mudança e aprendizagem.
• I>Realta a necessidade de apoiar novos comportamentos.

Kotter’s Eight Step Plan for Implementing Change

John Kotter, que estudámos anteriormente quando falámos sobre a diferença entre gestores e líderes, embelezou o modelo de três passos de Lewin num modelo mais detalhado de oito passos.

Kotter estudou todos os locais onde poderiam ocorrer falhas no modelo de Lewin. Kotter reconheceu que várias coisas precisavam de ser acrescentadas:

• um sentido de urgência em torno da mudança
• uma coligação para gerir a mudança
• uma visão comunicada para a mudança
• a remoção dos obstáculos à realização da mudança
• a busca contínua da mudança apesar da vitória aparente
• uma ancoragem das mudanças na cultura da organização

Os seus oito passos de mudança revistos são os seguintes

Kotter expandiu o passo “descongelamento” de Lewin com as suas primeiras quatro recomendações. Os seus passos cinco, seis, e sete correspondem à fase de “movimento” de Lewin e o passo oito é paralelo ao processo de “descongelamento”.

Nadler’s System Model

David Nadler, um teórico organizacional americano, propôs um modelo de sistema que sugere que qualquer mudança dentro de uma organização tem um efeito de ondulação em todas as outras áreas da organização. Ele sugere que, para implementar a mudança com sucesso, um gestor deve considerar quatro elementos:

• Elementos organizacionais informais: padrões de comunicação, liderança, poder
• Elementos organizacionais formais: estruturas organizacionais formais e processos de trabalho
• Indivíduos: empregados e gestores, e as suas capacidades, fraquezas, características, etc.
• Tarefas: tarefas atribuídas aos empregados e gestores

De acordo com uma visão sistémica, se uma mudança tiver impacto numa área, terá um efeito dominó nas outras áreas.

Como exemplo, uma empresa pode lançar uma nova política de viagens e entretenimento. Essa política, um elemento organizacional formal, tem um impacto nos elementos organizacionais de informação, indivíduos e tarefas. Um novo CEO junta-se e cria mudanças em toda a organização, impactando itens a todos os níveis.

Muito bem, no entanto, os resultados são positivamente impactados. A política de viagens e entretenimento minimiza os processos de trabalho e poupa o dinheiro da empresa. O CEO aumenta o valor dos accionistas.

Action Research

Action Research é um processo de mudança baseado na recolha sistemática de dados e depois selecção de uma acção de mudança com base no que os dados analisados indicam. O processo de investigação de acção consiste em cinco passos, muito semelhantes ao método científico:

Na fase de diagnóstico, é recolhida informação sobre o problema ou preocupações. Durante a análise, o agente de mudança determina que informação é de primeira preocupação e desenvolve um plano de acção, muitas vezes envolvendo aqueles que serão afectados pela mudança. O feedback inclui a partilha com os empregados do que foi descoberto durante o diagnóstico e análise com a intenção de obter os seus pensamentos e desenvolver planos de acção.

Finalmente, há acção. Os funcionários e o agente de mudança (esta é uma pessoa que defende e vê a gestão da mudança do início ao fim com êxito) realizam as acções necessárias para resolver o problema. Depois, o passo final é a avaliação, onde a eficácia do plano de acção é revista e, se necessário, ajustada para melhor desempenho.

Esta abordagem é muito centrada no problema, onde muitas pessoas abordam um problema com uma perspectiva mais centrada na solução. Também minimiza a resistência à mudança porque envolve empregados afectados ao longo de todo o processo.

Desenvolvimento Organizacional

Lembrar mais cedo quando dissemos que estes modelos de mudança não resolvem normalmente a inércia organizacional? Até certo ponto, o desenvolvimento organizacional trata disso. O desenvolvimento organizacional é um conjunto de intervenções de mudança planeada, construídas sobre valores humanístico-democráticos, que procura melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados.

Os princípios orientadores do desenvolvimento organizacional são:

• Compromisso para uma mudança duradoura
• Abordagem humanista
• Ferramentas de investigação de acção
• Foco no processo

Desenvolvimento organizacional requer que a organização inércia organizacional inércia organizacional seja investida de muito tempo e investigação e não é tanto uma reparação da inércia organizacional como uma prevenção da mesma. Algumas das técnicas e intervenções empregadas pelos departamentos de desenvolvimento organizacional incluem o seguinte:

• Formação de sensibilidade. Esta é uma formação que procura mudar o comportamento através da interacção de grupos não estruturados. O objectivo é proporcionar aos sujeitos uma maior consciência do seu próprio comportamento e de como os outros o percebem, para facilitar uma melhor integração entre indivíduos e organização.
• feedback do inquérito. O uso de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções dos membros, com discussão e soluções a seguir.
• Team building. Elevada interacção entre os membros da equipa para aumentar a confiança e abertura.
• Desenvolvimento intergrupal. Estes são esforços para mudar as atitudes, estereótipos e percepções que os grupos têm uns dos outros.
• Inquérito de apreciação. Este processo procura identificar as qualidades e os pontos fortes de uma organização, sobre os quais se pode construir uma melhoria do desempenho. O inquérito envolve geralmente a elaboração de estratégias com funcionários sobre a melhoria do desempenho e os ideais de “estado futuro”.

Crisisis Management

Crisisisisis Management é realmente apenas a gestão de mudanças não planeadas. Quando os gestores não conseguem antecipar com êxito a próxima mudança do seu concorrente ou não lêem com precisão o ambiente, pode ocorrer uma crise. Também pode ocorrer como resultado da inércia organizacional.

A gestão da crise pode ser evitada mantendo a organização saudável. Isto é, não permitindo que se torne inflexível, infundindo uma certa quantidade de conflito para evitar a complacência, e mantendo a inovação fresca, encorajando a experimentação e trazendo novas pessoas com novas ideias.

Notem que isto não se refere de forma alguma a uma crise de relações públicas. “Crises” como a questão da Volkswagen a encobrir as emissões excessivas dos seus veículos, ou o mau julgamento do Les Moonves com o sexo oposto na CBS, são um tipo de animal completamente diferente e não aquilo de que estamos a falar aqui.

Organizações que podem antecipar a mudança, minimizar a resistência e sair pelo outro lado têm muito mais probabilidades de ser bem sucedidas. Quase sempre, as empresas que sofrem de má gestão da mudança sofrem as consequências financeiras, levando frequentemente a organização a fechar as suas portas. Na secção seguinte, vamos analisar algumas empresas que enfrentaram a mudança, as decisões que tomaram, e como funcionou para elas.

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