O que correu mal no Monte Everest em 10 de Maio de 1996? Nesse dia, vinte e três alpinistas chegaram ao cume. Cinco alpinistas, no entanto, não sobreviveram à descida. Dois deles, Rob Hall e Scott Fischer, eram líderes de equipa extremamente habilidosos, com muita experiência no Evereste. Sendo a montanha mais poderosa do mundo, o Evereste nunca foi um passeio de bolo: 148 pessoas perderam a vida ao tentar chegar ao cume desde 1922.
Artigos de jornais e revistas e livros – a mais famosa, Into Thin Air, de Jon Krakauer: A Personal Account of the Mount Everest Disaster – tentou explicar como os acontecimentos ficaram tão fora de controlo naquele dia em particular. Várias explicações competem: erro humano, tempo, todos os perigos inerentes aos seres humanos se põem contra o pico mais proibitivo do mundo.
Uma única causa da tragédia de 1996 pode nunca ser conhecida, diz o professor da HBS Michael A. Roberto. Mas talvez os eventos desse dia dêem aulas, algumas delas para gestores de empresas. O novo documento de trabalho de Roberto descreve como. Aqui segue um excerto de “Lições do Everest”: The Interaction of Cognitive Bias, Psychological Safety, and System Complexity”
Implications For Leaders
Esta análise multi-lentes do caso Everest fornece um quadro para a compreensão, diagnóstico e prevenção de falhas graves em muitos tipos de organizações. Contudo, também tem implicações importantes na forma como os líderes podem moldar e dirigir os processos através dos quais as suas organizações tomam e implementam decisões de alta participação. A análise do Everest sugere que os líderes devem prestar muita atenção à forma como equilibram as pressões concorrentes nas suas organizações, e como as suas palavras e acções moldam as percepções e crenças dos membros da organização. Além disso, o caso fornece uma visão de como as empresas abordam a aprendizagem de fracassos passados.
Balançar as Forças Competentes
O caso Everest sugere que os líderes precisam de se envolver num delicado acto de equilíbrio no que diz respeito a alimentar a confiança, a discordância, e o compromisso dentro das suas organizações. Primeiro, os executivos devem encontrar um equilíbrio entre o excesso de confiança, por um lado, e a confiança insuficiente, por outro. Os líderes devem agir com determinação quando confrontados com desafios, e devem inspirar outros a fazê-lo também. A falta de confiança pode aumentar o arrependimento antecipado, ou a apreensão que os indivíduos muitas vezes sentem antes de tomarem uma decisão. Altos níveis de arrependimento antecipado podem levar à indecisão e a atrasos dispendiosos. 71 Esta ansiedade pode ser particularmente problemática para executivos de indústrias em rápida evolução. Equipas de gestão bem sucedidas em indústrias turbulentas desenvolvem certas práticas para lidar com esta ansiedade. Por exemplo, alguns líderes desenvolvem a confiança para agir decisivamente face a uma considerável ambiguidade, procurando o conselho de um ou mais “conselheiros especializados”, ou seja, executivos altamente experientes que podem servir de confidente e de caixa de ressonância para várias ideias. 72 Naturalmente, demasiada confiança também pode tornar-se perigosa, como o caso do Everest demonstra claramente. Para combater o excesso de confiança, os líderes devem procurar informações que desconfirmem os seus pontos de vista actuais, e devem desencorajar os subordinados de esconder más notícias. Os líderes também devem ter o maior cuidado em separar factos de pressupostos, e devem encorajar todos a testar vigorosamente os pressupostos críticos para erradicar projecções demasiado optimistas.
p>Fomentar a dissidência construtiva representa outro desafio para os gestores. Como vemos no caso do Everest, um debate insuficiente entre os membros da equipa pode diminuir a medida em que os planos e propostas são submetidos a uma avaliação crítica. As ideias erradas permanecem incontestadas, e não são geradas alternativas criativas. Por outro lado, quando os líderes chegam a uma decisão final, precisam que todos aceitem o resultado e apoiem a sua implementação. Não podem permitir que a dissensão contínua perturbe o esforço de transformar essa decisão em acção. Como Ciro o Grande disse uma vez, os líderes devem equilibrar a necessidade de “diversidade nos conselhos, unidade no comando”. Para o conseguir, os líderes devem assegurar que cada participante tenha uma oportunidade justa e igual de expressar as suas opiniões durante o processo de decisão, e devem demonstrar que consideraram esses pontos de vista com cuidado e genuinamente. Além disso, devem explicar claramente a fundamentação da sua decisão final, incluindo a razão pela qual optaram por aceitar alguns contributos e conselhos, rejeitando ao mesmo tempo outras sugestões. 73 Ao fazê-lo, os líderes podem encorajar pensamentos divergentes enquanto constroem a aceitação de decisões.
Finalmente, os líderes devem equilibrar a necessidade de uma forte adesão com o perigo de uma escalada do compromisso de uma acção falhada ao longo do tempo. Para implementar eficazmente, os gestores devem fomentar o compromisso, proporcionando aos outros amplas oportunidades de participar na tomada de decisões, assegurando que o processo é justo e legítimo, e minimizando o nível de conflito interpessoal que emerge durante as deliberações. Sem uma forte adesão, arriscam-se a numerosos atrasos, incluindo esforços para reabrir o processo de decisão após a implementação estar em curso. No entanto, os líderes devem estar conscientes dos perigos de um compromisso exagerado com uma linha de acção deficiente, particularmente depois dos empregados terem despendido muito tempo, dinheiro e esforço. A capacidade de “cortar as suas perdas” continua a ser um desafio difícil, bem como uma marca de uma liderança corajosa. A simples consciência da armadilha dos custos irrecuperáveis não impedirá decisões erradas. Em vez disso, os líderes devem estar vigilantes para fazerem perguntas difíceis, como por exemplo: O que faria outro executivo se assumisse hoje a minha posição sem antecedentes nesta organização? 74 Os líderes também precisam de se questionar a si próprios e a outros repetidamente sobre a razão pela qual desejam fazer investimentos adicionais numa determinada iniciativa. Os gestores devem ser extremamente cautelosos se ouvirem respostas tais como: O que faria um outro executivo se assumisse o meu cargo hoje sem antecedentes nesta organização? “Bem, nós já investimos tanto dinheiro nisto. Não queremos desperdiçar todos esses recursos”. Finalmente, os líderes podem comparar os benefícios e os custos de investimentos adicionais com várias utilizações alternativas desses recursos. Ao encorajar a consideração de múltiplas opções, os líderes podem ajudar a si próprios e a outros a reconhecer como o excesso de compromisso com um projecto existente pode estar a impedir a organização de procurar outras oportunidades promissoras.
Shaping Perceptions And Beliefs
O caso Everest também demonstra como os líderes podem moldar as percepções e crenças dos membros da organização, e assim afectar a forma como estes indivíduos irão interagir uns com os outros e com os seus líderes em situações críticas. Hall e Fischer fizeram uma série de escolhas aparentemente menores sobre como as equipas foram estruturadas, que tiveram um enorme impacto nas percepções das pessoas sobre os seus papéis, estatuto e relações com outros alpinistas. Em última análise, estas percepções e crenças restringiram a forma como as pessoas se comportaram quando os grupos se depararam com sérios obstáculos e perigos.
A capacidade de “cortar as suas perdas” continua a ser um desafio difícil bem como uma marca de liderança corajosa.
– Michael A. Roberto
Os líderes podem moldar as percepções e crenças dos outros de muitas maneiras. Em alguns casos, as palavras ou acções dos líderes enviam um sinal claro sobre a forma como esperam que as pessoas se comportem. Por exemplo, Hall deixou bem claro que não desejava ouvir opiniões discordantes enquanto a expedição fazia o empurrão final para a cimeira. A maioria dos líderes compreende o poder destes comandos ou directivas muito directas. No entanto, este caso também demonstra que os líderes moldam as percepções e crenças dos outros através de sinais, acções e símbolos subtis. Por exemplo, o diferencial de compensação entre os guias moldou as crenças das pessoas sobre o seu estatuto relativo na expedição. É difícil acreditar que os líderes da expedição reconheceram que as suas decisões de compensação teriam impacto nas percepções de estatuto e, em última análise, na probabilidade de divergência construtiva no seio das equipas da expedição. No entanto, esta decisão relativamente menor enviou um forte sinal a outros na organização. A lição para os gestores é que eles devem reconhecer o poder simbólico das suas acções e a força dos sinais que enviam quando tomam decisões sobre a formação e estrutura das equipas de trabalho nas suas organizações.
Learning From Failure
Muitas vezes, quando uma organização sofre um terrível fracasso, outros tentam aprender com a experiência. Tentar evitar a repetição dos erros do passado parece ser um objectivo admirável. Naturalmente, alguns observadores atribuem o mau desempenho de outros a erros humanos de uma ou outra espécie. Culpam os líderes da firma por cometerem erros críticos, chegando por vezes mesmo a acusá-los de ignorância, negligência, ou indiferença. Atribuir falhas às decisões erradas de outros tem certos benefícios para os observadores externos. Em particular, pode tornar-se um argumento conveniente para aqueles que têm o desejo de embarcar num esforço semelhante. Ao concluir que o erro humano causou o fracasso de outros, gestores ambiciosos e auto-confiantes podem convencer-se de que aprenderão com esses erros e serão bem sucedidos onde outros não o fizeram. 75
A lição para os gestores é que devem reconhecer o poder simbólico das suas acções e a força dos sinais que enviam.
– Michael A. Roberto
Esta investigação demonstra uma abordagem mais holística da aprendizagem a partir de fracassos organizacionais em grande escala. Sugere que não podemos pensar isoladamente nos níveis de análise individual, grupal e organizacional. Em vez disso, precisamos de examinar como as forças cognitivas, interpessoais, e sistémicas interagem para afectar os processos e o desempenho organizacional. A complexidade do sistema, estrutura e crenças da equipa, e as limitações cognitivas não são explicações alternativas para os fracassos, mas sim conceitos complementares e que se reforçam mutuamente.
Os executivos de negócios e outros líderes normalmente reconhecem que a equifinalidade caracteriza muitas situações. Por outras palavras, a maioria dos líderes compreende que há muitas maneiras de chegar ao mesmo resultado. No entanto, temos uma tendência natural para culpar outras pessoas por falhas, em vez de atribuir o mau desempenho a factores externos e contextuais. 76 Também temos tendência a colocar teorias concorrentes umas contra as outras em muitos casos, e tentamos argumentar que uma explicação supera as outras. O caso Everest sugere que ambas estas abordagens podem levar a conclusões erradas e reduzir a nossa capacidade de aprender com a experiência. Precisamos de reconhecer múltiplos factores que contribuem para falhas organizacionais em larga escala, e explorar as ligações entre as forças psicológicas e sociológicas envolvidas a nível individual, de grupo e de sistema organizacional. Em suma, todos os líderes estariam bem servidos para recordar as considerações finais de Anatoli Boukreev sobre a tragédia do Everest: “Citar uma causa específica seria promover uma omnisciência que só deuses, bêbados, políticos, e escritores dramáticos podem reivindicar”. 77