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Maravic
O membro da sua equipa recusa-se a ser responsabilizado pelo que lhe acontece?
P>As probabilidades são, partilhou um escritório com pessoas cujas vidas parecem ser uma série de dramas que nunca são culpa delas. Assim que se sentam, espera-se que contem a sua última história de infortúnio. E raramente desiludem!
“Porque é que recebo sempre as tarefas de homens? É tão injusto! Todos os outros recebem as suculentas e interessantes… “
“Como é suposto eu terminar este relatório hoje? Ela só me deu o resumo no outro dia… “
“Não tenho culpa de estar novamente atrasado. A minha namorada precisava de usar o carro esta manhã e eu tinha de apanhar o autocarro””
P>Soa familiar? Se sim, pode estar a trabalhar com alguém com uma “mentalidade de vítima”
No início ouve-se com preocupação, depois aborrece-se um pouco com toda a sua auto-comiseração. Depois aborrece-se à medida que a culpa constante dos outros pelas suas falhas no trabalho e na vida começa a afectar a moral e produtividade da equipa.
Neste artigo, exploramos o que se entende por mentalidade de vítima, e vemos como pode lidar com esta característica potencialmente prejudicial.
O que é uma mentalidade de vítima?
Manfred F. R. Kets de Vries, Professor de Desenvolvimento de Liderança e Mudança Organizacional na Escola de Negócios INSEAD em França, descreveu uma mentalidade de vítima no seu documento de trabalho, “Are You a Victim Syndrome of the Victim Syndrome?”
Prof Kets de Vries diz que alguém com uma mentalidade de vítima sente que é prejudicado pelo mundo, e está sempre em desvantagem devido às maquinações de outras pessoas ou à falta de consideração.
Mas não é apenas o destino que faz com que uma “vítima” experimente mais dificuldades do que outras pessoas. Ele pode procurar a desilusão, porque pode dar-lhe um “pontapé” a que os psicólogos chamam um ganho secundário. Isto é quando não resolver um problema pode realmente ter benefícios.
Por exemplo, alguém com uma mentalidade de vítima pode sentir prazer quando recebe atenção ou pena como resultado do seu infortúnio. Ela pode também sentir uma “emoção” perversa ao mostrar os ferimentos causados por outros e ao criar um sentimento de culpa. E recusar-se a aceitar a responsabilidade por um problema pode ser libertador.
Prof Kets de Vries diz que, embora este comportamento possa ser contra-intuitivo, manipulador e prejudicial, uma “vítima” pode estar genuinamente inconsciente da sua própria cumplicidade nos seus problemas, e o seu ganho secundário pode ser subconsciente.
Tip:
É vital considerar a possibilidade de que o indivíduo em questão esteja de facto a ser vitimizado. A intimidação no local de trabalho pode ser subtil mas devastadora para a auto-confiança das pessoas, e tem a responsabilidade de a identificar e impedir. O conselho neste artigo é dado no pressuposto de que analisou cuidadosamente as circunstâncias e tem a certeza razoável de que o problema reside no indivíduo, não noutra pessoa.
Nota:
Não confunda mentalidade de vítima com síndrome de vítima. Estes termos são por vezes utilizados alternadamente, mas “síndrome de vítima” é mais precisamente uma forma curta de Síndrome de Vítima Narcisista, que se refere a vítimas reais de uma pessoa com Distúrbio de Personalidade Narcisista.
Quais são os Perigos de uma Mentalidade de Vítima?
Um membro da equipa com mentalidade de vítima pode colocar problemas reais para si como gestor, e para o resto da sua equipa. Aqui estão quatro impactos negativos que pode ter.
- Danos para a moral: o seu pessimismo crónico e a perspectiva “ai de mim” podem irritar e desgastar os seus colegas, estragando a felicidade geral da equipa.
- Danos para a produtividade: ela pode cometer erros ou causar atrasos que poderia ter evitado, para que possa culpar outras pessoas ou realçar alguma dificuldade percebida nas suas condições de trabalho.
- Danos para as relações: o seu comportamento pode oscilar de vítima para “vitimizador”. Num minuto ela pode fazer de vítima e procurar atenção, no outro pode culpar outra pessoa ou ferir aqueles que tentam ajudá-la.
- Danos para a confiança: ela provavelmente tem um local de controlo externo. Isto significa que ela acredita que tudo o que lhe acontece está para além do seu controlo, e que se deve ao destino, à sorte ou ao comportamento de outras pessoas. Como resultado, pode não sentir que pode confiar-lhe quaisquer tarefas importantes, ou esperar que ela assuma a responsabilidade por um resultado.
Gerir uma pessoa com mentalidade de vítima
De acordo com o Prof Kets de Vries, um dos problemas de lidar com alguém com mentalidade de vítima é que ele provavelmente não quer qualquer ajuda, e reagirá negativamente a quaisquer tentativas de mudar o seu comportamento ou mentalidade.
Isto pode ser atribuído ao efeito de ganho secundário que analisámos anteriormente. Ou seja, não quer o fardo de aceitar a responsabilidade pessoal pelos problemas que a assolam. Ela pode ficar na defensiva ou agir de uma forma passiva-agressiva em relação a qualquer pessoa que esteja apenas a tentar ajudar. (Se ela fosse abertamente agressiva, seria mais difícil para ela culpar a tensão resultante de um mal-entendido.)
Há também o perigo de ele acusar o ajudante de causar mais angústia. Por isso é importante que compreenda o risco de discriminação consciente ou inconsciente, e que tenha muito cuidado para evitar até mesmo a aparência de o pôr de parte.
Tenha o cuidado de evitar tentar cumprir o papel de profissional de saúde mental – estará rapidamente fora do seu alcance. No seu livro de 1964, “Games People Play”, o psiquiatra Dr. Eric Berne descreveu alguns dos papéis que as pessoas adoptam nas suas relações, e os jogos psicológicos que todos nós jogamos. Ele também descreveu como pode ser desafiante até para um terapeuta lidar com uma “vítima”. Pode explorar melhor a teoria do Dr. Berne no nosso artigo, Análise Transacional .
Como gestor, a sua função é permitir que os membros da sua equipa desempenhem bem os seus respectivos papéis. Não se espera de si que seja terapeuta, e a sua estratégia deve girar em torno de uma gestão clara e eficaz do desempenho. Siga estes oito passos:
Passo 1: Identificar os Sinais de uma Mentalidade de Vítima
Se um membro da equipa apresentar regularmente algumas ou todas as seguintes características ou comportamentos, é possível que tenha uma mentalidade de vítima:
- A culpa frequentemente os outros quando as coisas correm mal, ou se não atingir um objectivo ou alvo.
- Ela pode rejeitar a oportunidade de participar em actividades divertidas no local de trabalho, ou pode recusar-se a admitir que se está a divertir.
- Li>Ela só pode concordar em realizar tarefas ou pedidos após subtis exibições de resistência passivo-agressiva.
As suas conversas tendem a centrar-se em torno dos seus problemas, com a expectativa de que os outros terão pena dela.
Li>Ela implica frequentemente que outras pessoas têm um caminho mais fácil para o sucesso, porque lhes são atribuídas melhores tarefas ou tratamento preferencial.Li>Ela parece atrair uma quantidade desproporcionada de drama e desgraça, em comparação com os seus pares.
Aviso:
Tenham o cuidado de deixar aos profissionais psiquiátricos a realização de diagnósticos. Como regra, evite rotular as pessoas e reduzi-las a um estereótipo.
Passo 2: Consulte o seu Departamento de RH
Se acredita que está a lidar com um membro da equipa que tem uma mentalidade de vítima, e isso está a afectar o seu desempenho e o dos seus colegas, consulte o RH sobre a situação.
Como salientámos anteriormente, tomar medidas independentes para resolver a situação poderia facilmente ser visto pela “vítima” como um bullying. É essencial proteger-se, não parecendo ser um agressor. Descreva os passos que pretende dar, e peça aos RH para aconselhar e aprovar cada um deles. Mantenha-os informados em cada etapa, para que estejam preparados para intervir e mediar, ou para tomar medidas mais fortes, se necessário.
Passo 3: Estabeleça Objectivos e Limites Limites Limites Limpos
Seja firme sobre os padrões de comportamento e desempenho que espera. Explique-os claramente e obtenha o acordo da “vítima” para que não possa haver “espaço de manobra” para o fracasso. É necessário estabelecer e manter o controlo da situação.
Por exemplo, estabelecer prazos claros para tarefas e projectos, acordar pontos de controlo para rever o progresso, e deixar claro se espera que ela inicie alguma acção ou aguarde instruções suas ou de outra pessoa.
Esta é realmente uma solução a curto prazo; como gestor, não quer acabar por micromanejá-la durante um longo período de tempo. Se isto acontecer, poderá ter de considerar as acções que destacamos no passo oito, abaixo.
Passo 4: Mantenha um Registo Detalhado
Recorde as suas observações, e anote cuidadosamente as acções que toma e o trabalho que delega. Rever as provas que recolhe irá ajudá-lo a compreender melhor o que se passa, e ter um registo irá ajudá-lo a contrariar quaisquer acusações de que está a agir de forma injusta ou a ser um rufia.
Ainda isso, mantenha um registo dos recursos, formação, aumentos, promoções, discussões, e regalias que cada membro da equipa recebe. Certifique-se de que todos recebem a sua quota-parte justa de tarefas duras ou impopulares. E documente cuidadosamente as suas observações sobre o seu desempenho e conduta profissional.
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Passo 5: Foco na Formação de Equipas
Deter exercícios regulares de Formação de Equipas para fortalecer os laços entre os membros da sua equipa. Incluir exercícios de gratidão, nos quais as pessoas escrevem mensagens de agradecimento umas às outras. Isto ajudará a concentrar a atenção de todos no local onde estão a ser ajudados e apoiados.
Pode também fazer com que a “vítima” receba agradecimentos de um colega. Isto pode ajudá-lo a compreender que nem todos estão “fora para o obter”. Pode também dar-lhe algum orgulho em assumir a responsabilidade pelos sucessos da equipa.
Passo 6: Estabelecer Linhas Claras de Comunicação
Dizer ao seu pessoal que é da sua responsabilidade “assinalar” quaisquer potenciais estrangulamentos num projecto. Por exemplo, se o trabalho de um membro da equipa depender de outra pessoa completar uma tarefa, certifique-se de que o alertam e perseguem a outra pessoa se houver algum atraso. Isto ajudará a evitar que uma “vítima” permita que o atraso se torne um problema sério que ela possa culpar a outra pessoa.
Também, dê aos membros da sua equipa um feedback eficaz. Utilize estas reuniões individuais para discutir quaisquer necessidades de apoio e formação que possam ter. Isto significa que uma “vítima” não pode alegar que não ofereceu ou forneceu as ferramentas de que ela necessita para fazer o seu trabalho.
Passo 7: Encorajar a responsabilidade pessoal
Urge o seu pessoal a aceitar a responsabilidade pessoal pelos resultados das suas escolhas, e a assumir a responsabilidade pelas suas acções. Por exemplo, dê a cada um deles, incluindo a “vítima”, um pequeno projecto para completar, e diga-lhes que são responsáveis pela conclusão da tarefa, e pela superação de quaisquer desafios ou problemas que surjam. O dólar pára com eles.
Se ele puder aceitar com sucesso a responsabilidade neste ambiente seguro, ajudará a criar confiança entre si. Esta vitória ajudará a construir o seu auto-respeito e a sua confiança nele. Deixe-o saber que, mesmo que ele não consiga controlar todas as circunstâncias, espera que ele controle a sua reacção à adversidade e a supere.
Encoraje-o a vê-lo como uma oportunidade para demonstrar que está pronto para mais responsabilidade. Deixar claro que ele não está a ser preparado para o fracasso, pois é pouco provável que veja tais experiências de uma forma positiva.
Faça deste um processo contínuo em vez de um exercício pontual, para ajudar a reforçar a sua aceitação de responsabilidade pessoal. À medida que avança, pode aumentar a dimensão destes projectos, ou dar-lhe projectos com maiores níveis de responsabilidade.
Passo 8: Não Deixe as Normas Cair
Se continuar a falhar prazos e objectivos, ou se o seu comportamento se revelar demasiado prejudicial para o bem-estar ou produtividade da equipa, poderá ser necessário iniciar um processo disciplinar ou emitir um aviso formal . Continue a envolver um representante de RH em todas as suas reuniões e discussões. Ter um terceiro objectivo presente para ouvir, mediar e tomar notas pode ajudar a desencorajar falsas acusações ou alegações de vitimização numa data posterior.
Se o desempenho ou questões comportamentais continuarem sem qualquer sinal de melhoria, esteja preparado para dizer “já chega”. Deve ao resto da sua equipa, e à sua organização, agir prontamente e não se envolver num conflito prolongado.
Key Points
As pessoas com mentalidade de vítima acreditam que todos os seus males e infortúnios podem ser imputados a alguém ou outra coisa qualquer. Os seus infinitos dramas e desculpas podem ser prejudiciais para a moral e produtividade da equipa, e precisam de ser tratados com rapidez e eficácia.
Mas é importante evitar quaisquer acusações de discriminação, intimidação ou tratamento injusto. Portanto, envolva os RH assim que acreditar que está a lidar com alguém com uma mentalidade de vítima. Manter um registo detalhado das suas interacções com uma “vítima” também pode ajudar nisto.
Também pode utilizar exercícios de construção de equipa para aumentar a confiança e o envolvimento dentro da sua equipa, mas não deixe que as injustiças percebidas desculpem mau desempenho ou comportamento negativo.